来源：华夏基石管理评论、HR前沿实战训练营
事业部制之所以能够在保持企业规模优势的同时消除规模病，其核心原理在于划小经营单元。
企业在发展过程中，规模的扩大往往伴随着一系列问题，也就是所谓的“规模病”。例如，管理层次增多，信息传递效率降低，决策过程变得冗长复杂，这可能导致企业对市场变化的反应迟钝。而事业部制通过划小经营单元，能够有效地解决这些问题。
每个被划分出来的小经营单元就像是一个相对独立的小型企业。它们在事业部制的框架下，拥有一定程度的自主经营权。这意味着，在面对市场变化时，这些小单元能够迅速做出反应，不需要像在传统的大型企业结构中那样，层层上报等待决策。它们可以根据自身所面临的市场情况，快速调整经营策略，如产品的定价、营销方式的选择等。
这种划小经营单元的方式，并没有削弱企业的规模优势。相反，企业整体仍然能够利用大规模采购带来的成本降低优势，在技术研发上进行大规模投入，以及利用品牌影响力等规模优势。各个小经营单元在享受企业整体规模优势的同时，又能够灵活应对各自市场中的竞争和变化，从而避免了整个企业陷入规模病的泥沼。
所以说，事业部制中划小经营单元这一原理，是实现既能保持企业规模优势又能消除规模病的关键所在。
01
一、事业部与事业部制
事业部，乃是企业内部基于不同产品、区域、细分市场或者职能构建起来的利润中心。要深入理解事业部，需把握两个关键之处：
一方面，事业部是企业基于战略发展与经营需求在内部创设的经营机构，并非是对外进行注册登记的公司实体。它是企业内部组织架构的一部分，是为了更好地实现企业的经营目标而设立的一种组织形式。例如，一家大型的电子企业，为了对不同类型电子产品（如智能手机、平板电脑、智能穿戴设备等）的生产、销售和利润管理更为高效，会分别设立对应的事业部。
另一方面，事业部本质上是企业的一个部门，不过其最为核心的特性在于经营属性，总体上采用的是利润中心的核算模式，而非成本中心核算模式。这意味着事业部在经营过程中重点关注的是利润的获取，通过自身的经营活动来为企业创造收益。
事业部制（简称为M型结构）则是依据企业所经营的事业内容，按照如不同的产品、区域、客户群等因素来进行划分，进而在企业内部设立多个事业部。各个事业部在企业的经营管理方面被赋予特殊的自主权，在财务上进行独立核算，是处于公司总部管控之下的利润中心。例如，一家跨国连锁餐饮企业，按照不同的地区（如亚洲区、欧洲区、美洲区等）设立事业部，每个事业部负责本地区的餐厅运营、市场推广、利润管理等事务，同时接受总部在战略方向、重大决策等方面的管控。
二、事业部制的特点
（1）企业的二级机构依据产品、地区、客户等因素划分成事业部，这些事业部通常不具备独立法人资格。这表明事业部虽然在一定范围内拥有自主经营权，但在法律层面上仍然是企业的一部分，其行为和责任最终由企业承担。例如，某汽车制造企业按照车型（轿车事业部、SUV事业部等）划分事业部，这些事业部不能独立承担法律责任，如签订重大合同等仍然需要企业总部的授权或者以企业的名义进行。
（2）按照“统一政策、分散经营”的原则实行分权管理。事业部拥有自己的产品和市场，享有较大的生产经营自主权，能够独立完成某种产品或服务从生产到经营的全过程。以服装企业为例，旗下的男装事业部、女装事业部等，各自有独立的产品线、设计团队、销售渠道等，可以根据自身产品的特点和市场需求自主安排生产计划、营销活动等，同时遵循企业总部统一制定的一些基本政策，如品牌形象维护、质量标准等。
（3）各事业部都独立核算、自负盈亏，相互之间的往来遵循等价交换原则。公司总部是投资中心，事业部是利润中心。这意味着每个事业部都要对自己的经营成果负责，在与其他事业部进行资源交换或者合作时，要按照市场等价交换的原则进行。例如，一家大型化工企业的不同事业部（如基础化工原料事业部和精细化工制品事业部），如果相互之间有原料供应或者技术服务的往来，需要按照市场价格进行结算，而公司总部主要负责对各事业部的投资决策、资金分配等。
（4）公司对事业部的管理主要体现为规定经营方针和销售目标（或利润目标），实行资金的统一调度。公司总部通过设定经营方针来确保各事业部的经营方向符合企业整体战略，通过销售目标或者利润目标来考核事业部的业绩，同时在资金方面进行统一的调度管理，以保障企业整体资金的合理利用。例如，一家科技企业总部为旗下的各个事业部（如软件研发事业部、硬件制造事业部等）规定年度的销售增长目标、利润指标等，并根据各事业部的资金需求和企业整体资金状况进行资金的调配。
三、事业部制的作用
事业部制作为统一决策与分散经营相结合的典范，具有诸多重要作用。
（1）有助于应对企业规模扩张、业务多元化引发的管理复杂化问题。随着企业规模不断扩大、业务种类日益增多，企业内部需要协调众多层次的分工活动，这会导致组织层次增多，进而降低组织效率，频繁引发组织问题，增加管理和监督成本。事业部制通过对企业管理重新分工，有效降低了规模化、多元化企业的管理难度。例如，一家大型综合企业涉足金融、房地产、制造业等多个领域，若采用事业部制，可针对每个领域设立事业部，每个事业部专注于自身领域的管理和运营，避免了不同业务之间管理的混乱。
（2）有利于公司领导层从日常行政事务以及直接管理具体经营工作的繁杂事务中解脱出来，从而专注于重大问题的研究和决策。事业部制具有更为明确、清晰的管理层级，各事业部作为利润中心，在生产、销售、采购、运输等各项经营活动中拥有自主权，基本相当于一个完整的企业。而公司总部机构除了对各事业部的活动进行监督、评价、控制和协调之外，主要致力于制定战略性计划和研究制订公司各项重大政策。这就克服了直线职能制下高层管理人员深陷于日常经营事务而难以自拔的严重缺陷。例如，在一家大型零售企业中，各事业部（如超市事业部、百货事业部等）负责自身的日常运营，公司总部的领导就可以将更多精力放在企业的战略布局、新市场开拓等重大事务上。
（3）有利于增强企业应对市场变化的灵活性。事业部在总部的决策框架内，负责本部范围内的经营决策，涵盖研、产、销、人事、财务等方面的决策。由于权力下放，事业部直接面对市场，在一定程度上克服了企业总部在分部经营决策及时性方面存在的不足，有利于增强企业适应能力，从而能够快速对市场变动做出反应。例如，一家互联网企业的不同事业部（如社交事业部、游戏事业部等），可以根据市场上用户需求的变化、竞争对手的动态等，迅速调整自己的产品研发方向、营销策略等，而不需要层层上报等待企业总部的决策。
（4）有利于培养和激励企业的经营性人才。由于事业部自成体系、自主经营，就如同一个完整的企业，事业部经理要经受企业高层管理者面临的各种考验。这无疑为内部全面管理人才的培养创造了更多机会。而且，各事业部自主经营、独立核算，便于评价各事业部经理的业绩，事业部之间的可比性有利于形成“赛马”机制，激励经理人员成长，企业总经理可以根据各事业部经理的表现选择接班人。例如，某家电企业的事业部制结构下，各个事业部（如冰箱事业部、空调事业部等）的经理在经营过程中不断提升自己的管理能力、市场洞察力等，企业可以通过比较各事业部的经营业绩来评估经理的能力，为企业选拔优秀的管理人才提供依据。一个不断变革创新的组织必然会促使人才脱颖而出，就像美的集团事业部制结构自1997年实施以来不断变革，为经理人创造了大量机会，培养并留住了人才，使优秀人才迅速成长为企业的管理者。
四、事业部制的应用局限
（1）事业部制可能造成研发、销售等职能的重复设置。这些纵向组建的机构或者依附的资源存在不共享、重复设置的情况，从而增加企业的管理成本。例如，一家大型医药企业若采用事业部制，不同的药品事业部（如心血管药品事业部、抗感染药品事业部等）可能都各自设立研发部门和销售团队，这就导致研发设备、人员以及销售渠道等资源的重复投入，增加了企业在研发和销售方面的成本。
（2）可能导致事业部各自为战，为了自身利益而损害整个公司的利益。因为独立核算、自负盈亏，事业部为了扩大自身的市场规模，可能盲目扩大投资或者进行过度竞争，从而忽略企业整体发展战略的实施，造成企业经营方向的扭曲，使整体利益受损。例如，一家大型传媒集团旗下的不同事业部（如电视事业部、网络事业部等），如果为了争夺广告资源而进行恶性竞争，可能会破坏集团整体的市场布局和品牌形象，损害集团的整体利益。
（3）集权和分权的关系难以协调，可能致使运营效率和管理效果大打折扣。事业部制要求公司适度分权，而过度集权会使事业部制无法实施，分权过多又会削弱总部的整体领导能力。如果未能有效把握分权的“度”，企业的运营效率和管理效果会受到严重影响，事业部制的应用效果反而适得其反。例如，一家制造企业在实施事业部制时，如果总部对事业部的权力下放过多，可能会出现各事业部各自为政，总部难以进行统一协调和资源整合的情况；反之，如果总部权力过于集中，事业部缺乏必要的自主权，就无法发挥事业部制的优势。
（4）可能导致企业文化与理念难以贯彻执行。由于事业部经营相对独立，可能会使企业文化与理念难以在各事业部中得到有效贯彻执行，造成企业文化的整体协调性较差，企业内耗增多。例如，一家大型服务企业的各事业部（如酒店事业部、旅游事业部等）如果过于独立经营，可能会忽视企业统一的服务理念、价值观等，导致不同事业部之间在服务标准、员工行为规范等方面存在差异，进而增加企业内部的协调成本和矛盾。
02
什么情况下适合事业部制？
一、市场环境
市场的多样化，是促使组织采用事业部制结构的首要情景因素。一个仅拥有单一统一市场的组织，难以将自身拆分成多个经营不同市场的事业部。相反，面对多元市场的组织，自然会倾向于针对不同市场分别构建事业部。如此一来，组织便能对其战略组合进行统一规划，而组合中的每个部分又都是独立自主的单位。研究表明，事业部制结构的发展正是对产品多样化的直接回应。
事业部制浪潮此起彼伏，尤其是在二战之后，这一发展趋势更为显著。美国的《财富》500强企业纷纷采用这种结构，大西洋彼岸的英、德、法、意等国的大型企业亦是如此。在当今全球化竞争日益激烈的商业环境下，市场的动态变化更加复杂多样。新的市场需求不断涌现，消费者的偏好也在持续改变。这种情况下，市场环境对于企业组织结构的影响愈发凸显。对于那些处于复杂多变市场环境中的企业而言，事业部制结构可能成为其适应市场、提高竞争力的有效选择。例如，一些科技企业面对不同的消费群体和应用场景，如消费电子市场中的智能手机、平板电脑、智能穿戴设备等不同细分市场，采用事业部制可以更好地针对每个细分市场的特点进行研发、生产和营销等活动。
二、企业规模
事业部制在管控方面相对复杂，并且在管理成本上也需要相当的投入，必须有足够的业务量支撑才能体现其价值。
小企业由于业务相对简单，业务量也不够充足，所以不需要采用这种模式。对于小企业来说，它们更注重灵活性和快速反应能力，简单的组织结构能够让它们在有限的资源下迅速决策，抓住市场机会。
而对于中等规模以上的企业，随着规模的扩大，往往会出现企业运营效率降低、市场反应迟缓等问题。此时，就有必要考虑是否向事业部转型。事业部制的优势在于既能保持企业的规模优势，又能消除规模带来的弊端，其原理在于划小经营单元。当企业达到一定规模，特别是出现多种产品经营的情况时，即便这些产品线形成的业务是相关业务，也可能具备了向事业部制转型的条件。例如，大型制造企业在发展过程中，产品种类不断增加，从单一的基础零部件生产扩展到多种复杂零部件以及整机生产，如果继续采用传统的统一管理模式，就会面临生产调度困难、市场响应速度慢等问题。而采用事业部制，将不同的产品系列或生产环节划分为不同的事业部，每个事业部可以根据自身产品的特点和市场需求独立运作，从而提高整体的运营效率。
三、分化要素
构建事业部的一个关键思路就是找到事业部的具体分化要素，只有抓住这条主线，事业部的业务才能顺利切割，事业部作为战略经营单位和带有各自特性的业务载体才能真正落地。
1. 产品种类、成长性与相关性
如果企业的产品多样化，那么首先可以考虑将产品作为事业部改造的分化要素，从而形成产品、产品线或产品群事业部，这也是传统意义上典型的事业部制。然而，如果产品的发展潜力很小或者不具备经营规模，那么可能不足以作为分化要素。另外，如果企业的产品相关性很强，且总体经营规模不大，是否将产品作为分化要素也需要谨慎对待。例如，在一些小型食品加工企业中，虽然生产多种口味的饼干，但由于总体产量有限，且口味之间的差异并非特别显著，将每种口味的饼干单独设立为事业部可能就不是一个明智的选择。
2. 客户分类与客户效益规模
如果企业更强调服务的针对性，那么分析客户群的特性，按细分客户进行事业部的分化是值得参考的要素。在判断客户群是否可作为分化要素时，重要的一点是看每部分的客户群是否构成一个具有发展潜力的市场。如果客户群对应的市场购买力不足，不具有规模效益，那么可能并不适合将客户群作为分化要素。例如，一家高端定制服装企业，针对不同消费层次的客户提供服务，如果其中某一层次的客户群体数量过少，不足以支撑单独设立一个事业部的成本和运营需求，那么就不应将这一客户群体单独划分为事业部。
3. 经营区域范围与规模
如果企业经营地域覆盖较广，那么地域可以作为事业部的分化要素。因为区域型经营可能导致每个地域的重复生产和研发，所以地域是否具备分化条件还要看企业的分化收益是否能覆盖重复设置发生的成本。像银行、保险等企业通常采用区域服务模式，在区域型事业部的管理上积累了较丰富的经验。例如，一家大型连锁超市企业，在不同的省份或城市的市场需求、消费习惯、竞争环境等都存在差异，如果将不同区域划分为事业部，就可以根据当地的实际情况进行商品采购、促销活动策划等，提高市场竞争力，但同时也要考虑在每个区域设置独立的采购、物流等部门所增加的成本是否能够通过提高的销售额和利润来弥补。
4. 价值创造特性
如果企业达到一定规模，其销售、生产、研发等价值创造环节也能成为事业部的分化要素。例如，企业可将销售职能成立销售事业部，成为独立的核算单元承担利润责任。除此之外，企业的后勤保障、物流、信息化等职能也可以转型为事业部模式，以达到降低增效的目的。例如，一些大型制造企业将物流部门独立出来成立物流事业部，不仅可以为企业内部提供物流服务，还可以对外承接物流业务，通过市场化的运作提高物流效率和降低成本。
四、人才
人才是决定一个事业部能否真正运行的关键因素。如果公司没有实施事业部的合适人才，那么责任下放到事业部时，可能会适得其反。事业部制对人才的需求是全方位的。
对于事业部而言，事业部总经理是最为核心的岗位，企业能否派出得力的总经理人选直接决定事业部能否正式建立。一个优秀的事业部总经理需要具备全面的管理能力，包括战略规划、市场营销、财务管理、团队领导等多方面的能力。例如，在一个科技事业部中，总经理需要对行业技术发展趋势有敏锐的洞察力，能够带领团队进行技术创新，同时还要懂得如何将科技成果转化为市场产品并获取利润。
此外，事业部分管业务的副总经理和总部职能管理部门负责人的素质与能力也非常重要。虽然在人才储备或现状上，企业都不可能做到尽善尽美，但是一些关键岗位还是要有合适的人选，只有这样才能满足事业部制对人才的整体要求，以驱动事业部体制的良性运行。例如，分管研发业务的副总经理需要具备深厚的技术背景和创新能力，能够把握研发方向和进度；总部职能管理部门负责人需要具备良好的协调沟通能力和资源整合能力，为事业部提供有效的支持和服务。
03
从通用汽车的事业部创制
在商业竞争的宏大舞台上，各事业部专注于对自身产品与市场的深度耕耘，这样的布局使得通用汽车在市场上对福特构建起了全方位、立体化的竞争壁垒。
回溯到大工业生产的早期，也就是20世纪20年代之前，福特汽车犹如一座不可逾越的商业高峰，在当时的世界汽车市场上独霸鳌头，其占有率一度高达70%，而通用汽车和其他汽车企业加起来仅仅占据30%的份额。福特汽车的这种统治地位似乎坚不可摧。
然而，随着美国经济的持续发展，市场格局悄然发生了深刻的变化。消费者群体开始出现分层现象，这种分层不仅仅是简单的贫富区分，更体现在消费需求的多样化上。高收入阶层逐渐萌生出个性化的消费需求，这就意味着价廉物美不再是市场的唯一追求，市场需求变得更加多元化和精细化。
彼时的福特汽车，老福特尽管绞尽脑汁试图推出新车型，但在他那种一人独断的直线型管理模式之下，企业内部的其他管理者实际上沦为他的附属和跟班，缺乏独立担当重任、开拓新业务的权力和能力。整个企业就像一辆沿着既定轨道高速行驶的列车，惯性巨大，难以转向。福特T型车的生产虽然曾经是先进工业生产技术与管理的典范，但企业的想象力却被禁锢在这黑色T型车之上。
与之形成鲜明对比的是通用汽车，在这个时期迎来了蓬勃发展的黄金时代。通用汽车的掌门人斯隆，堪称商业史上最卓越的职业经理人之一。
斯隆极具开创性地创立了事业部制。他依据高、中、低档不同车型的业务类型，精准地划分出不同的事业部，并且为每个事业部配备了专属的管理团队。这些事业部各司其职，深入挖掘自己负责的产品和市场潜力，从而形成一股强大的合力，在市场上对福特汽车展开了全面的竞争阻击。
经过一二十年的市场激烈角逐，到二战结束时，市场形势发生了天翻地覆的变化。通用汽车成功逆袭，夺取了世界汽车市场60%的份额，而福特汽车的市场份额则急剧缩减至10%。
针对这场惊心动魄的商战，我深入观察后得出这样的结论：这无疑是商业世界里先进组织模式的一次伟大胜利。通用汽车凭借众多事业部群雄并立、协同作战的模式，战胜了老福特那种高高在上、独自在金字塔尖决策的模式。
斯隆在通用汽车进行的事业部制改造，其设计思想和要点具有深远意义。
其一，将不同的业务形态独立划分成各个事业部，例如卡迪拉克、别克、雪佛兰、货车、配件等不同业务板块，各自成为独立的事业部。
其二，每个事业部都要承担起全方位的经营责任，涵盖市场责任、利润责任、资产责任、员工责任等诸多方面。这意味着事业部不仅仅要关注产品的销售和利润获取，还要对资产的合理运用、员工的有效管理等负责。
其三，每个事业部的核心考核指标设定为投资回报率（净资产利润率）。并且规定了必须达到最低投资回报率的承诺，如果无法达到这一基准水平，那么该事业部的管理班子就要被撤换。这一举措极大地激励了各事业部积极提高经营效益，合理配置资源。
其四，在总部层面成立公共平台（跨事业部的委员会），这个公共平台包含品牌广告部、通用采购部、通用技术部、运营部（负责协调产销平衡）、一般销售部（负责共享大客户和销售资源）等部门。那么这个公共平台承担何种任务，又遵循怎样的领导规则呢？其治理权归属于各个跨事业部的委员会，这些委员会负责讨论共同关联的品牌、产品标准、协调策略等重要问题。这里必须着重强调的是，企业总部运作公共平台的管理水平，是整个企业运营的关键所在。在优秀的企业中，跨部门委员会的治理往往非常高效。因为在复杂的企业组织内部，各个单元之间不可能完全独立分割，必然存在一些相互关联的部分，需要共同的策略来协调，而跨业务委员会的职责就是探讨、制定这些共同策略。
其五，事业部与事业部之间采用市场定价机制。这意味着不同部门之间在资源使用方面遵循市场交易的法则，从而提高资源的利用效率，促进各事业部之间的公平竞争。
04
事业部制是培育新业务
直线职能式组织在新业务管理方面存在明显的短板。尽管直线职能式组织在单一业务的情境下，若高层决策质量能得到保证，其执行效率是可观的。然而，衡量组织结构优劣的一个关键指标是效率，这一组织形式在新业务管理上却力不从心。为什么会这样呢？直线职能式组织的决策核心往往集中于顶层的一两个人。在单一业务的管理中，他们或许能够胜任，但当企业涉足多元化业务，新业务不断涌现并需要决策时，这一两个人的精力和知识储备就显得捉襟见肘了。决策精力的分散必然导致决策质量的下降，进而使得直线职能型组织在孵化新业务时困难重重。毕竟，新业务的发展需要强大的决策力量来引领方向、调配资源，而直线职能式组织在这方面的顶层决策力量明显不足。
在中国的企业当中，美的在业务扩张方面的表现堪称卓越。美的涉足多个领域，其治理结构采用的是典型的事业部制。早在企业规模仅为26亿的时候，美的就已经开始采用多事业部的运作方式。这种事业部制的组织形式赋予了美的强大的扩张能力，使其不断产生进入新领域的动力。从美的的发展历程中可以清晰地看到，事业部制似乎天然地适应企业进入新领域的需求。
当然，孵化新业务的组织形式并非仅有事业部制一种，还存在多种其他的形式。例如分层自治、准事业部制（这种形式并非完整意义上的事业部，而是在营销端、研发端等部分进行切分），像小米的生态链模式，还有大平台 + 独立经营体、阿米巴、小微等模式。实际上，这些组织形态都可以看作是事业部制的变形。事业部制就像是新业务组织管理的一个基本原理，一旦掌握了事业部制的精髓，理解其他的变形就会变得相对容易。
进一步深入探究美的的事业部组织发展演变历程，我们会发现它已经走过了近30年（从1997年至今），在这期间经历了5个主要的阶段，分别是事业部诞生、事业本部、超事业部、大事业部、事业群。这听起来可能有些概念化，但这些名称都是美的在不同发展阶段的组织产物，并非凭空捏造。美的是一家非常务实的企业，企业的领导们不热衷于玩概念，这些叫法都是基于企业发展的实际需求而产生的。
05
美的事业部的诞生，绝非是在一帆风顺的境遇下所展现出的先见之明，而是在危机重重的逼迫下的一种无奈抉择。
简单来讲，美的推行事业部制实在是被形势所迫。美的创立初期，和众多企业类似，采用的是集权式的直线职能制组织形式。即便经历了1992年的股份制改造以及1993年的成功上市，其在组织模式上依旧没有根本性的变革，只是变得更加规范和完整罢了，这一情况可通过相关图示得以体现。
随着企业的发展，品类不断增加，产品线日益丰富，人员持续扩张，部门也不断扩充，这一系列的变化使得整个组织的运行效率逐渐降低。到了1996年，公司员工人数已经达到一万多人，然而此时内部却出现了严重的协调问题。各个部门之间相互不配合，“所有人都在等待老板一人做决定”，不管是关乎企业发展的重大规划，还是车间里物料这样的细小事务，不论大小都需要何享健来拍板定夺。
不仅内部管理问题频发，外部环境也危机四伏。1996年，在美的的主打产品空调领域，其市场销量从曾经最高的第三名一路下滑至第七名，整体营业收入从最高的25亿锐减至21.8亿。而且，其净利润不仅微薄，并且主要来源于一些投资收益，并非经营收益。当时“美的要被科龙收购”的传闻也并非毫无根据，这一传闻更是让美的内部人心惶惶。
在这样的艰难困境之中，美的若想要突破困局，除了进行自我改革之外，别无他途。而自我改革的核心方向与举措，便是改变组织管理模式。要从原来高度集权的模式转变为分权授权的模式，将原本由老板一人负责的局面转变为由多个“老板”负责的格局。正如何享健所说：“我无法让自己拥有三头六臂，但我要在企业内部复制出一百个何享健。”
事业部制，就是何享健为解决组织问题所探寻到的方法。借助事业部制，可以将权力下放，也能够把经营责任分散开来。通过事业部制的独立核算，各个事业部能够实现自主经营、自我驱动，无需再等待老板做出决策。何享健曾经如此评价当时的事业部制改革：“美的唯有推行事业部制才有出路，事业部制是美的必然要走的一条道路。”
于是，美的在1996年底，首先在电饭煲和电机品类开展事业部制的试点工作，之后在1997年7月，全面推行事业部制改革，成立了空调、风扇、电饭煲、小家电、电机五个事业部，这一情况也可通过相关图示清晰呈现。
自此，事业部正式在美的的发展历程中登上舞台，并且成为最为核心的组织管理模式，至今未曾改变。后续四个阶段的演变，都是在这一组织架构的基础之上不断发展起来的。
在企业发展的进程中，这种从集权到分权的转变是一个极具挑战性的过程。美的在面临内部管理混乱和外部市场压力的双重夹击下，能够做出这样的改革决策是非常不容易的。从内部来看，打破原有的权力集中模式，意味着要重新调整各部门之间的权力关系，这必然会触动一些既得利益者的利益，也会面临员工对新管理模式的适应问题。例如，一些习惯了等待老板决策的部门负责人，可能会在初期对新的分权模式感到不适应，甚至可能会产生抵触情绪。从外部来看，市场竞争的压力容不得美的有太多的犹豫和试错空间。当时空调市场的下滑以及整体营收的减少，表明美的在市场竞争中已经处于劣势，如果不及时改革，很可能会被市场淘汰。而事业部制的推行，就像是给美的注入了一针强心剂，让各个事业部能够根据自身产品的特点和市场需求迅速做出反应，从而提高了整个企业的竞争力。这种组织管理模式的变革，也为其他企业在面临类似困境时提供了一个值得借鉴的范例。
06
美的最早于2003年出现“事业本部”这一组织形式。彼时，集团以空调事业部为根基，组建了制冷事业本部。
新设立的制冷事业本部，任命股份公司副总裁方洪波出任总经理之职。其下设置了四个经营单位，即家用空调事业部、商用空调事业部、冰箱公司以及海外营销公司。这一布局旨在搭建大家电产品的发展框架。
制冷事业本部的创立，实际上标志着美的产业管理模式开始有了初步的形态。这一举措为后续不久成立二级产业集团奠定了基石，不过这部分内容我们留待阐述第三阶段“超事业部”时再详细探讨。
当制冷事业本部针对大家电品类开展组织架构调整之际，另外两大组织也处于持续变革之中。一方面，股份公司先后对下属的家庭电器事业部和厨具事业部进行拆分与重组。另一方面，依据上市公司“三分开”的要求，成立了“威尚”集团，将诸如物流、工业设计、房产、电工材料等未上市的公司一并纳入其管理范畴。
随着空调事业部从股份公司独立出来并组建制冷事业本部，股份公司和威尚集团也相应地更名为“股份本部”和“威尚本部”，详情可参考下图。
如此一来，便形成了三个事业本部，且各自有着不同的产业侧重点。制冷事业本部作为发展大家电的产业平台，股份本部是发展小家电的产业平台，而威尚本部则是管理非家电产业的平台。当然，诚如前文所述，这仅仅是产业管理平台的雏形，尚处于不断调整优化的进程之中。
到了2004年末，集团又进行了大规模的升级调整。制冷事业本部升级成为制冷家电集团，股份本部升级为日用家电集团，威尚本部被撤销，电机事业部升级为电机事业本部，房产公司升级为房产事业本部，具体情况可参考下图。
从这样的结构调整当中，我们能够清晰地察觉到“事业部升级为事业本部，事业本部升级为产业集团”这种组织管理的发展趋向。这种趋向直至2007年才真正发展成熟定型。
在这一系列的组织变革过程中，每一个决策都对美的的发展有着深远的意义。例如，制冷事业本部最初的设立，整合了相关的大家电业务部门，使得各部门之间的协作更加紧密高效。这就好比一个精密的机器，各个零部件开始有序地组合在一起，共同为实现大家电产品的发展目标而努力。而家庭电器事业部和厨具事业部的分拆重组，也是为了更好地适应市场变化和企业内部管理的需求。这类似于对企业内部资源的重新洗牌，把原本可能存在交叉或者效率不高的部分重新规划，以达到资源的优化配置。威尚集团的成立则体现了对未上市部分业务的集中管理思路，有助于提高这些业务的整体运营效率，避免分散管理带来的诸多问题。这些组织变革的举措，从宏观角度看，都是美的在发展进程中为了不断提升自身竞争力，适应市场动态变化而做出的积极探索。
07
美的“超事业部”这一概念，最初是由现任董事长方洪波于2007年提出的。
在2007年那个时期，何享健所领导的企业集团，和方洪波等负责管理的二级集团之间，在管理职能方面存在着交叉与重叠的状况。这种情况致使企业面临着一个亟待解决的问题，那就是必须进一步明确职责的分工。
就像方洪波在2007年所阐述的那样，“集团需要朝着’投资控股型主体’的方向进行转型，逐步将过去与二级平台重复的经营性功能去除掉，从而构建超事业部结构。”
2007年2月25日，何享健明确提出要提升“五个能力”，这五个能力分别是系统创新能力、经营管控能力、资源整合能力、资本运营能力以及文化融合能力。这一举措，就像是拉开了一场新变革的帷幕，一场对企业内部结构和管理模式有着深远影响的变革。
集团依据产业的属性，对下属的各个事业部以及经营范围展开了重新改组。在改组过程中，除了原本就存在的制冷家电集团和日用家电集团之外，以电机事业本部、威特机电事业部、清江电机公司、采购中心、物流中心、客车公司为基础，成立了机电装备集团。同时，房产事业本部被升级为地产发展集团，像君兰房产项目公司、君兰高尔夫公司、物业公司等单位，与新成立的容桂房产项目公司一同被纳入到地产发展集团，接受统一的管理。
经过这样的改组，制冷家电集团、日用家电集团、机电装备集团、地产发展集团这四个二级平台就形成了。于是，一级集团开始向二级平台下放权力，而二级平台则向三级事业部收拢权力。
在这个过程中，事业本部逐渐退出了美的的历史舞台，取而代之的是二级集团的全面建立。
这样的变革，构建起了一种新的定位和管理关系：一级集团致力于创造更大的价值，二级集团着重于将产业做大做强，三级事业部则聚焦于开拓更大的市场。
这里需要特别提及美的的二级平台，实际上它就是方洪波之前所说的“超事业部”。这种组织管理结构最早是由通用电气在上世纪70年代创立的，后来逐渐成为组织管理学领域中大型企业广泛采用的一种组织管理模式。
美的超事业部的诞生，有效地解决了一级集团与二级平台在管理定位以及职责分工方面存在的问题。它使得企业能够在产业集团内部进行更为灵活、更为有力的管控与协调。
在这一阶段，美的迎来了又一轮的高速发展。其营收从2007年的750亿迅速增长到2011年的1341亿，人员规模也达到了历史的最高峰，多达19万多人。然而，在这种高速增长的表象之下，危机也如同隐藏在暗处的暗流，正在逐步地积累起来。
08
大事业部
2010年，美的集团的营收成功突破1000亿这一重要的营收指标，而到了2011年，其营收更是达到了1341亿的可观数额。
美的当时所采用的超事业部组织结构，有着其独特的优势。这种结构赋予了二级产业集团相当灵活的管理模式，使得各事业部在二级平台内得以大规模扩张。然而，这种扩张虽然在规模上让美的达到了千亿级别，但也暴露出诸多严重的问题。美的看似规模庞大，实则大而不强。这主要表现在多个方面：利润呈现出下滑的趋势，组织架构不断膨胀，人员数量无节制地扩张，无效投资的情况日益增多，亚文化也开始泛滥成灾。简而言之，大企业病在美的集团内部再次严重地显现出来。
超事业部的组织结构在经历了5年的发展与扩张之后，虽然在推动企业规模增长方面起到了一定的作用，但随着时间的推移，它逐渐演变成了一种极为沉重的管理负担。
2012年，方洪波正式接手美的集团的大权，这也标志着美的开始踏上艰难的战略转型之路。美的的战略方向从单纯地追求规模，转变为追求利润以及经营质量。与此同时，美的明确提出了“一个美的、一个体系、一个标准”这一具有战略意义的要求，并且大力推动了美的有史以来规模最大的组织变革。
在这次组织变革中，首要的重大举措就是取消二级产业集团。这一举措意义非凡，它意味着美的彻底改变了超事业部的管理模式。在此基础上，美的还大幅削减了集团总部的职能部门。并且，对下属近20个事业部进行了大规模的整合工作。明确地提出并实施了“小集团、大事业部”这种新型的组织方式。
从超事业部的组织架构转变为大事业部的架构，这一变革有着多方面的积极意义。一方面，它有效地缩减了管理层级，使得组织的运营效率得到显著提高。例如，以前的多层级管理可能导致决策传达缓慢，信息在传递过程中失真，而现在决策能够更快速、准确地传达至基层，基层的反馈也能更迅速地到达高层。另一方面，这种变革对产品品类进行了整合，减少了组织内部的消耗。以前不同事业部之间可能存在产品重叠、资源竞争等内耗情况，现在通过整合，资源能够得到更合理的配置。
从超事业部走向大事业部，这一变革对于美的而言，是应对组织熵增的一种果敢的“壮士断臂”之举。这充分体现了美的所具备的不断变革、勇于自我否定的企业家精神。美的发展的脚步，随着“小集团、大事业部”这一管理变革的实施，成功突破了组织瓶颈，从而迈向更高的发展高峰，在企业发展的征程上开启了新的篇章。
09
事业群
2017年，美的集团的规模成功突破了2000亿这一庞大数额。而到了2021年，美的更是实现了规模上的进一步跨越，突破了3000亿的规模大关。
美的事业群的形成并非偶然，它是在美的集团规模急剧扩张、产业领域持续拓宽的进程中逐步构建起来的。从美的官方可查资料来看，“事业群”这一概念首次出现于2020年。当时，针对面向消费者（To C）的所有大小家电品类，美的进行了业务升级，将消费电器业务转型为智能家居事业群。这一转变，标志着美的在智能家居领域布局的深化，也是其适应市场消费升级趋势的重要举措。
与此同时，美的对于以压缩机和电机产品为主的中间部件类产品进行了整合。最初，这些产品被统称为机电事业群，而后又更名为工业技术事业群。这一更名背后，蕴含着美的对该业务板块战略定位的调整，从单纯的机电部件生产，向更广泛的工业技术领域拓展，体现了美的在产业链上的纵向延伸和技术升级的决心。
原中央空调业务方面，美的积极拓展业务范围，通过一系列的市场拓展和战略收购，例如收购菱王电梯，使得自身具备了在楼宇和公共设施领域提供能源、暖通、电梯、控制等多种产品以及全套解决方案的能力。最初这一业务被称为暖通与楼宇事业部，后来进一步发展为楼宇科技事业部。这一演变过程，反映了美的在建筑设施相关领域业务的不断丰富和整合，从单一的暖通空调业务，逐步发展成为涵盖多种设施设备和解决方案的综合性业务板块。
在收购德国库卡之后，美的顺势成立了机器人及自动化事业部。该事业部重点聚焦于未来工厂相关领域，涵盖工业机器人、物流自动化系统以及传输系统解决方案等多个方面。这一举措不仅体现了美的在智能制造领域的战略布局，也表明了其积极参与全球工业自动化进程的决心。
基于内部的数字化转型，美的还打造出了数字化创新业务。这一业务包含为企业数字化转型提供软件服务、无人零售解决方案以及生产性服务等多个内容。这是美的顺应数字化时代潮流，积极探索新兴业务领域的成果，也为美的在未来的数字化竞争中奠定了基础。
上述这些业务板块共同构成了美的的五大业务板块。在这五大业务板块之中，智能家居和工业技术这两大业务板块已经呈现出多行业、多品类的特征，从而形成了事业群的组织形式。而楼宇科技、机器人与自动化这两大业务板块，由于其涉及的行业和品类相对而言还不够丰富，所以目前仍然被称之为事业部。至于数字化创新业务，由于其规模相对较小，正处于新产业的培育和发展阶段，目前只能称之为公司，还尚未达到事业部的规模和成熟度。
在美的的组织架构图中的“经营主体”部分，可以清晰地看到这五大业务板块里的两个事业群、两个事业部以及一个数字化创新业务下的各个经营单元。
美的当前的事业群与之前的事业本部和超事业部存在明显差异。尽管设有分管副总裁，但在事业群层面并未构建起固定的管理层级和完整的职能部门。这种组织架构设计使得业务板块更多地体现出归口属性，而管理属性相对较弱。这一设计理念是美的从过往经验中汲取教训的结果，旨在避免再次出现曾经庞大组织架构所带来的各种弊端。
美的的事业部组织自诞生以来，就发挥着不可忽视的巨大作用。这主要归因于美的在这种组织管理模式下，始终保持着创新和变革的精神。美的并没有被传统的管理模式所束缚，也没有在发展过程中墨守成规，而是在牢牢把握事业部管理核心要素的基础上，持续进行变革调整，从而实现了一路走来的不断发展演变，逐步构建起如今多元化、多层次的业务格局。
2024
10.31
华夏基石十月论坛
“华夏基石十月管理高峰论坛”由华夏基石管理咨询集团主办，致力于推动中国式管理模式的创新与实践，助力中国企业健康长远发展。论坛创办于2013年，于每年10月最后一周举行，每年有超过1200位最具思想力的管理经济界权威、最具变革力的企业领袖、最具活力的知名企业核心高管代表出席。“华夏基石十月管理高峰论坛”已被公认为中国企业界及管理学界最具影响力的论坛。第十一届（2024）论坛参会人数控制在800人，限规模企业董事长及决策层高管出席，欢迎点击链接了解论坛最新议程。
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