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本文详细介绍了《华为的薪酬管理体系与福利管理体系》，共177页，包主要内容包括华为薪酬制度的演变、薪酬体系大解密、薪酬设计、基于任职资格体系的薪酬设计、薪酬体系的基本框架、薪酬管理体系的构成、应用实践、任正非 “分钱” 的智慧、薪酬和激励体系的解密、价值链与薪酬激励管理、奖金机制的演变、员工奖金的分配、发放方式以及高管薪酬谈判等方面，展示了华为在薪酬福利管理方面的理念、策略和实践经验。以下本文核心内容提炼：

1. 华为薪酬制度的演变

• 初创期（1987 – 1994 年）：公司基本是贸易型，1994 年开始进入新发展阶段，薪酬和福利低于市场平均水平，依靠晋升、能力提高等非经济性薪酬吸引员工，1990 年开始内部融资、员工持股。

• 高速成长期（1995 – 2005 年）：1995 年后高速成长，1996 年开始规范化管理，引入世界级管理经验，全面实施 “薪酬领袖” 战略，2001 年因扩招等原因薪酬增长有所停顿，2003 年开始恢复加薪。

• 稳定发展期（2005 年以来）：2005 年后进入成熟发展期，国际化发展路线明朗，2006 年推行薪酬改革，2007 年发生 “辞职门” 事件，2008 年金融危机后薪酬与市场水平差距缩小，2013 年进行大幅调薪和 “瘦身运动”，并调整薪酬激励模式。

• 员工持股：1992 年开始实施内部员工持股计划，2001 年进行股权制度调整，用规范的虚拟股票期权取代内部股权，2013 年全面实施 TUP，以解决外籍员工激励问题、消除虚拟受限股弊端。

华为薪酬体系大解密

• 问题与解决：华为薪酬方面存在一些问题，如员工对薪酬的期望与实际情况存在差距等。华为通过 “蓝军部” 指出薪酬问题的核心，即 “薪酬八宗罪”，并通过优化薪酬管理地图来应对业务变化。

• 薪酬理解：华为对 “薪酬” 的理解细化为 12 个维度，包括经济性回报、愿景与目标、机会与发展等，设计薪酬时需考虑金钱和非金钱因素，以体现公司战略和目标。

• 岗位价值评估：华为做薪酬设计时，花最多时间和钱在岗位价值评估上，采用美世的评估法，评估内容包括学历、岗位经验、管理幅度等，评估现场组织和安排非常重要，以保证公平性。

• 薪酬设计哲学：华为的薪酬设计哲学基本按照 “3P + M”，即岗位（Position）、绩效（Performance）、能力（Person ability）和市场参照（Market），目前华为员工人均薪酬已达到较高水平。

• 薪酬结构占比：华为员工薪酬结构按级别分为四个级别，不同级别薪酬项的配比不同，如操作人员固定收入占年总收入的 90%，无股金；专业技术人员固定收入占 60%，浮动收入占 25%，股金控制在 15% 等。

• 一线员工工资：华为一线员工工作环境较好，但工作辛苦，杂事多，项目交流、配置报价等工作繁重，且销售指标压力大。待遇包括基本工资、离家补贴、奖金、股票分红、项目奖等，收入和绩效强相关，年终奖根据考评划分，一线员工通常比较拼命。

• 给火车头加满油：华为认为应向奋斗者倾斜、向贡献者倾斜、向海外和艰苦地区倾斜，价值分配包括工资、机会、奖金、股票等。工资分配实行基于能力主义的职能工资制，奖金分配与绩效改进挂钩，安全退休金等福利分配依据工作态度考评结果，医疗保险实行差别待遇。同时，华为建立了自动降薪机制，以避免过度裁员和人才流失。

华为是如何设计薪酬体系的

• 梦想与缘起（1995 – 2000 年）：1995 – 2000 年，华为人力资源管理从 SABCD 考核等级开始，逐步建立从绩效考核到绩效管理的体系，思考如何让华为持续发展，《华为基本法》在此期间产生，明确了人力资本的重要性和人力资源管理的价值理念。

• 华为的薪酬体系设计（1996 年 – 1997 年）：1996 年华为成立薪酬改革委员会讨论薪酬改革，但未取得结果，后与 HayGroup 咨询公司合作，建立薪酬价格体系，彭剑锋老师将其理论转化为实践，包括价值创造、价值评价和价值分配，华为的薪酬体系自 1997 年设计以来使用了 20 多年，对华为的稳定发展和持续发展起到了关键作用。

基于任职资格体系的薪酬设计

• 案例背景：某国有科技型公司业务多元化，承担多种责任，希望建立一套简洁实用的薪酬体系，兼顾各种职位序列在外部均衡的薪酬差异性、不同岗位相对价值的内部均衡以及在不同部门中同一个岗位的个体均衡，实现员工成长与职业发展、员工贡献和工作业绩同薪酬待遇相匹配。

• 项目过程：从理清业务逻辑起步，梳理部门定位及岗位职责，建立职业发展通道，搭建任职资格体系模型，明确任职资格标准及制度，并通过优化薪酬体系实现体现个人能力与行为、岗位、业绩三个因素的薪酬设计，让员工的成长与贡献均能体现在待遇上，建立动态管理和简单易行的薪酬调整规则。

• 薪酬套算：公司职位横向划分为二十三个职位序列，纵向划分为五个职级，每个职级内划分为三个职等，共 24 个薪档，职级晋升一定伴随着薪酬调整，在相同的职位序列内，较高职级的目标薪酬高于较低职级的目标薪酬。

• 薪酬调整：个人薪酬调整规则分为三类，均与任职资格标准密切相关或间接相关，包括通过任职资格认证获得职级晋升调整薪级、通过积分累计在职级内晋升职等或调整薪档、根据绩效和任职资格调整后获得加薪以及普调等。

华为薪酬体系的基本框架

• 工资：华为薪酬主要分四块，以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪，通过职位职级表和薪酬档级表确定岗位和职级的关系以及工资范围，根据员工能力、责任、绩效等进行人岗匹配和薪酬调整，同时关注员工的机会与晋升，职位职级的定义与任职资格相关，华为通过职位分析与评估建立规范、有序的职位职级体系。

• 奖金：华为奖金包机制设计经历四个阶段，从虚拟利润法到市场体系、高绩效导向的有效增长模式，再到获取分享制，不断调整以适应市场变化和公司发展，奖金来源和分配与公司业务和组织绩效相关，不同业务区域有不同的分享方式和机制。

• TUP 分配：TUP（Time – Unit Plan）是一种奖励期权计划，属于现金奖励的递延分配，华为实施 5 年 TUP 计划，采取 “递延 + 递增” 的分配方案，旨在解决虚拟受限股的弊端，增强对优秀人才的获取和保留竞争力，使长期激励覆盖所有员工。

• 虚拟股分红：华为通过股权激励激发员工企业家精神和对财富的追求，实现 “以众人之私，成就众人之公”，股权激励经历三个阶段，从员工持股到虚拟受限股改革，再到推出大力度的饱和配股，股权派发依据员工职位、绩效、任职资格等因素，持有虚拟股的员工可获得分红和增值收益，但虚拟受限股具有一定限制和管理机制。

详解华为薪酬管理体系的构成

• 薪酬构成：华为将报酬分为外在激励和内在激励，外在激励由基本工资、固定奖金、现金津贴、浮动收入、长期激励和福利待遇共同组成，内在激励体现在工作内容、文化氛围和工作生活平衡度等精神方面，长期激励主要是股票认购，符合条件的员工可购买、套现或放弃。

• 薪酬定位：华为目前的薪酬定位高于七十五分位，验证了任正非 “重赏之下，必有勇夫” 的薪酬策略，在按照不同级别对薪酬定位时，中级管理层（包括中级管理层）以上的定位在七十五分位值以上，其余级别定位在中位置到七十五分位值之间。

• 薪酬一致性：华为在部门划分和级别划分上实施了不同的薪酬体系，市场定位不同，研发部门在薪酬结构设计上体现出不同，以适应业务需求和企业战略。

• 薪酬公平：华为在处理公平上，大原则是尽量平衡双方面的考虑，优先考虑外部竞争，薪酬分配根据员工个人能力和对组织的贡献，激励奖金的多少要看个人和团队的绩效评估，同时实行职位公开公平竞争机制，确保薪酬的公平性和激励性。

• 薪酬支付：华为薪酬支付将按岗定薪和按人定薪结合管理，对于公司不起决定性作用的岗位采用按岗定薪，研发和销售岗位偏向按人定薪，薪酬结构按级别制定，不同级别薪酬项配比不同，这种分配比例科学合理，能充分调动员工积极性。

• 业绩目标：华为在业绩指标考核上，将公司 / 团队的绩效和个人绩效结合起来，充分调动员工的积极能动性，鼓励员工为公司整体目标和利润努力，同时也能促进个人的发展和成长。

• 薪酬浮动：华为薪酬浮动强调固定薪酬和浮动薪酬的平衡，固定薪酬基于绩效的薪酬激励较少，但提供员工更多安全感和薪酬可预见性，可能成为公司长期财务负担；浮动薪酬能更好根据公司盈利情况调整薪酬成本，只给部分员工提供薪酬安全感和可预见性，但员工在公司经营好时期待高报酬，经营不佳时难以接受薪酬下降。

• 薪酬时间范围：华为在薪酬时间范围的界定上，对待不同职位进行相应合理考量，高管职位和研发人员注重强调未来的薪酬，销售和后勤部门主要强调当前的薪酬给予，以实现薪酬与职位特点和业务需求的匹配。

• 薪酬政策：华为秉承一贯的重金聘用原则，在调薪时完全领先于市场水平，任正非强调向华为优秀员工倾斜，认为企业持续发展的动力是利益分配问题，好的利益分配机制能推动企业发展。

• 薪酬沟通：华为薪酬沟通政策公开透明，视具体情况而定，与员工沟通时明确目标群体、战略、级别划分、职位结构、升级理念、增长率、薪资、平均结构、薪酬方式、激励范围、薪资级别、奖金机制、下属薪酬、奖金业绩、激励形式、个人绩效评估分数等信息。通过收集员工需求，如潜在员工对公司职位的看法、在职员工敬业度调研、离职员工面谈等，定期进行薪酬沟通，按照马斯洛模型挖掘员工需求，采用年度薪酬沟通模型，向员工传递公司薪酬政策和待遇信息，以增强员工对公司的认同感和归属感。

华为薪酬体系的应用实践

• 薪酬体系：华为薪酬体系在美国 HAY 管理咨询公司协助下建立，较为完善和国际化，薪酬包括基本工资、福利、加班费、年终奖、股票分红等，工资分配实行基于能力主义的职能工资制，奖金分配与绩效挂钩，安全退休金等福利分配依据工作态度考评结果，医疗保险实行差别待遇。

• 员工加薪：华为规定个人收入增长率应低于经济增长率，以保证企业持续健康发展，将其作为评价企业经营成果的标准和依据，避免企业陷入低绩效循环。

• 薪酬的刚性与柔性：民营企业在发展过程中，为吸引人才往往付出比国企更高薪资待遇，但存在薪酬公平性差、与绩效不挂钩等问题。华为的做法是刚性工资与效益增长挂钩，增加柔性奖金，减少刚性工资的比例，强调其保健因素，增大柔性部分作为激励因素。

• 不同人才的报酬类型：企业中存在历史功臣和引进人才的平衡问题，华为的做法是历史功臣可享受福利、奖金，但职务应给责任者，股权收入与资历挂钩，工资奖金与能力贡献挂钩，能力强的人升职，贡献大的人提高奖金，通过这种方式实现人才的合理配置和激励。

• 待遇的外延：待遇不仅包括职位和薪酬，还包括机会、地位、处理问题的权利和责任等。华为重视这些非物质激励手段，认为它们是自我实现的最高需求，能有效激励员工。

• 五级双通道：华为设计了著名的 “五级双通道” 模式，梳理出管理和专业两个基本通道，再将专业通道细分，衍生出多个子通道，纵向划分五个职业能力等级阶梯。这种模式职位等级设置适中，能有效避免晋升通道混乱、员工缺乏动力和方向、管理无序等问题，有助于企业打造合理的人才结构和文化氛围。

解读任正非 “分钱” 的智慧

• 老板最大的痛苦：企业持续发展的动力是利益分配，华为重视分钱，但面临诸多难题，如分钱的科学性、按价值贡献分配、激励效果最大化、行业不景气时的薪酬调整、研发部门和新业务的激励等，一些落后的分钱方法导致劳资双方不满意，起不到激励作用。

• 分钱的原点、原理与原则：激励的基本动因是动机 – 动力 – 动作，华为针对不同员工设定原则，如让基层员工有饥饿感、中层员工有危机感、高层员工有使命感，以激发员工工作动机和动力。激励的基本内容是分权、分利、分名，华为有很好的分权机制，如轮值 CEO 制度；分利包括即时激励、短期激励、专项奖、中期激励、股权激励等；分名包括各种荣誉奖项。激励的基本导向是从外在激励到内在自我激励，避免员工一切向 “钱” 看，华为通过分名、分权等方式导向员工内在激励。

• 华为是如何做到精准激励的：以战略为导向，重视战略牵引，在资源投放和利益分配上倾向战略贡献，如干部晋升、配股、专项奖等，同时区分升官与发财；基于价值贡献，明确价值创造要素，包括劳动、知识、企业家和资本，通过价值评价和分配体系，如基于 PBC 和 KPI 的绩效管理体系、任职资格管理体系等，实现价值的良性循环，同时采用获取分享制和评价分配制两种机制，根据业务场景进行精准激励；以奋斗者为本，将员工分为普通劳动者、一般奋斗者和真正的奋斗者，对不同类型员工采取不同待遇和激励方式，保证奋斗者有丰厚收入；多元化激励，激励方式包括多重、多次、多种、多人、多场景，涵盖工资、奖金、分红、专项奖金、福利补贴等，分配形式灵活多变，尽可能覆盖大部分员工，根据业务场景进行优化组合，实现精准和持续激励。

• 华为 “分钱” 的三种方式：利益激励机制（分利）包括即时激励（荣誉券）、短期激励（工资管理机制）、专项奖（战略贡献）、中期激励机制（奖金管理机制）、股权激励（虚拟受限股和 TUP 期权激励）；权力激励机制（分权）通过职位、职权、授权等方式激励员工，提高工作成效和成就感；荣誉激励机制（分名）设置多种荣誉奖项，如金牌奖、蓝血十杰奖、天道酬勤奖等，赋予工作意义，导向员工内在自我激励。

• 分钱实操宝典：华为总的薪酬包确定依据销售额的 15% 设定为公司总薪酬成本的控制基线；加薪包根据人员编制、人均效益和销售额等因素确定并分配到部门；固定底薪确定和调整遵循定岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪原则，有薪酬档级表和调整机制；薪酬调整包括岗位变动调整、绩效优秀调整、任职资格调整和普调；奖金确定取决于公司整体业绩、组织绩效和个人绩效，奖金包计算考虑奖金来源、经验系数、组织绩效系数等，个人奖金根据部门或团队奖金包和个人所在岗位职级权重计算；专项奖指向战略贡献等，有预算包和奖励方向；福利和补贴属于保健因素，华为进行差别化对待，如海外补贴、艰苦补贴等。