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常见的心智地图
常见的心智地图通常分三个步骤，首选在第一个圆形里写下你的品类名，例如洗发水、汽车、快餐等等。
然后围绕这个品类名看一下有哪些顾客需要的概念，在洗发水品类有柔顺、营养和防脱等等；如果是汽车，就有安全、电动、驾驶等等；如果是快餐，就有汉堡、中式、川味、现炒等等。
这一步的关键是不能写上错误的概念，例如洗发水这个品类周围不能写科学、减肥、增高等等。因为顾客不信相信洗发水能减肥或增高。
很多人会觉得这种常识还会有人不知道吗？然而商业世界真的出现过减肥牙膏、降火啤酒、运动皮鞋等等奇怪的东西。这是因为内部思维难以避免，尤其是企业经营者更容易陷入认知偏差，把自己熟知的东西当作他人的常识。
这一步的第二个容易出错的地方，是写上过于宽泛的概念。例如 “运动鞋” 就是过于宽泛了，顾客头脑中确实存在运动鞋的概念，但是顾客不会去买运动鞋，而是买篮球鞋、足球鞋、网球鞋等等。
第三个容易出错的地方，就是写上过于生僻的概念。例如“莜面”、“米糠油”或“苹果醋”，这些概念都是局限于特定区域，很难被大众顾客所理解。
绘制心智地图的第二步，就是探测这些概念是否被占据。例如去屑的概念被海飞丝占据、防脱的概念被霸王占据等等。
如果看到一个概念尚未占据，那就是品牌的机会。例如在霸王占据防脱这个概念之前，其实有很多防脱洗发水品牌，但是它们没有投入资源在顾客认知中占据这个概念。这就是霸王的机会。
在小霸王电脑学习机之前，全国有几千家学习机生产厂家，大家各自占据一个区域市场都生活得不错。段永平看到这个机会之后，果断在央视打广告成为了行业代表品牌，又顺势收割全国其他厂家的市场。
这里常常出现的问题是，很多企业经营者会认为已经足够有名气了，已经在全国顾客心智中占据位置了。那是因为他把周围的人当作了全世界。
第二个常常出现的问题是，很多企业用一个品牌去占据多个概念，我们称之为品牌延伸。
事实上的心智地图
然而以上的逻辑有一个严重的问题，就是当你在洗发水这个品类周围写上防脱、去屑等概念的时候，你怎么能确定那个概念是对的？
想象一下某个场景：你认为 “黑发” 是一个真实存在的概念，我认为不是。那么谁是对的？
事实上这种场景经常出现，而判断一个方向是否正确的常见方式是：看谁的权力大。
例如柒牌男装，用两根萝卜做符号，宣传他的裤子。这种脑洞的策略也能搞出来，就说明在组织内部是有权利无专业的人在做决策。
我们认为，品类演化图就是真正的心智地图。具体的内容去看《品类开创》《品类演化》和《成为品类主》这三个部分。
品类演化是真正的心智地图，本质原因是演化论不只是存在于自然界，也存在于人类社会，更存在于认知世界。
我们熟悉的达尔文的演化论，只是演化论在自然界的呈现而已，它真正存在的时空不局限于自然界。
不过，认知世界的不同之处在于，它的演化路径一方面受到演化规律的限制，一方面也受到人为力量的主观推动。例如电动车、智能手机这种品类，借助创始人高超的宣传能力，它们的物种演化速度明显加快了。
真正的心智地图
我们这里说的品类演化地图，不同于里斯公司讲的品类地图。因为里斯公司甚至艾·里斯本人都忽略了一个更关键的部分，就是在绘制品类地图之前，你要首先对品类本身进行检测和定位。
例如凉茶这个品类，如果沿着它本身的演化规律去看，它最大的可能是成为治疗上火的药水。但是它能从药水的品类切换到饮料，就需要重新定位。
而这个重新定位的灵感，就来自于饮料历史的洞察。可乐曾经也是药水，但是重新定位饮料之后才迎来了真正的增长。
例如国产奶粉这个品类，如果沿着 “安全” 的路线走，它的机会非常小。只有对这个品类进行重新定位，定义为更适合中国宝宝的奶粉，它才有机会。
例如奶酪这个品类，它的品类演化规律是在餐饮赛道里变化。只有把它重新定位为儿童健康零食，它才有真正的机会。
凉茶从药水到饮料、奶粉从安全到适合、奶酪从餐饮到零食。首先是对品类的重新定位，然后才是探索品类演化的规律。
例如奶酪成为儿童健康零食奶酪棒之后，演化出0蔗糖的奶酪棒。瓷砖重新定位为大理石装饰替代品之后，演化出超耐磨大理石瓷砖。国产奶粉重获生机之后，演化出主打解决乳糖不耐受的A2奶粉。
我们前面也说过了，认知世界的演化论受到人为的力量影响，这也是商业世界的奇妙之处。因为调整了认知状态，无中生有造出来一个新的物种，这正是 “缘起性空” 的妙用。
国外案例，最有代表性的是凯迪拉克。
如果我问你，凯迪拉克所处的品类是什么？它在跟谁竞争？很多人会说它的品类是汽车，它在跟其他汽车品牌竞争。
然而真正的答案是，凯迪拉克的竞争对手是钻石、貂皮大衣等可以彰显社会地位的产品，它所处的品类是奢侈品。
正是基于这个洞察，通用汽车把旗下的品牌分为四个档次，凯迪拉克最高、雪佛兰最低。不同阶层的人选择不同的品牌，以传达自己所处的社会阶层。
这个策略在1921年提出并开始执行，那个时候通用汽车的市场份额是11%，福特汽车的份额是55%。到1940年，通用汽车升至45%，福特降至16%。1962年，通用汽车整体的占有率达到51%。
国内案例，最有代表性的是大理石瓷砖。
当“简一”没有看到“大理石瓷砖”这个概念之前，从品类思考能想到的答案一般是：专注瓷砖三十年、新一代瓷砖、更好材质更好瓷砖等等。
正如诺基亚对手机的想象，永远是更结实、待机时间更长的手机。马车对出行的想象，永远不可能出现汽车。
局限于品类之内的思考方式，无法诞生大理石瓷砖的新物种。
要回到顾客。顾客买的不是钻机，而是钻机打出的洞；顾客买的也不是马车，而是出行方式；顾客买的也不是手机，而是通信方式；顾客买的不是瓷砖，而是地面装修解决方案。
德鲁克说，企业是社会的器官。回到第一性原理，回到顾客需求，回到企业的社会器官论，才能解释和指导大理石瓷砖的创新。
就像定位理论的思考方式没法诞生小罐茶这种产品，而只能出现 “高端绿茶领导者” 这种在已有的品类内分化的产品。
定位理论的强势是从竞争的角度看心智，这样导致了她的弱点：很难从洞察的角度看心智。所以我们必须强调竞争思维的本质是外部思维，首先是基于顾客视角的外部思维，然后才是竞争视角。
品类思考的优势，是在品类内分化一个品类，另辟赛道成为第一。例如简一开创了大理石瓷砖品类后，大角鹿和诺贝尔细分了这个品类。
但是其固有弱点是局限于品类内思考，无法诞生新物种，例如品类理论无法解释亚马逊和苹果公司。艾·里斯本人就曾经预言这俩公司要失败，因为不符合品类理论。
定位理论的优势，是在心智中分析竞争，用竞争的角度看待心智，例如瓜子二手车直卖网定位直卖，攻击对手是中间商赚差价，并强调自己直卖网的领导地位。
但是其固有弱点是缺乏洞察的视角。例如香飘飘在成为杯装奶茶代表者之后，没有洞察到消费趋势已经转换到奶茶店品类。
定位理论说任何事物都有其固有弱点，其自身也不例外。
芒格说，如果你不知道一个理论在什么地方不适用，那你就没有真正掌握这个理论。真正掌握定位理论，你也要知道它的边界。
并不是在原有的品类里做细分，而是重新切换赛道从瓷砖品类到大理石品类。
在大理石瓷砖的品类开创上。首先要问：顾客真正购买的是什么。顾客买的是瓷砖或大理石吗？并不是，顾客购买的是地面装修方案。这个方案可以是瓷砖，也可以是大理石，也可以是地板和地毯。也可以保持毛坯状态，这也是一个风格。
首先是外部思维：站在顾客角度思考他真正购买的是什么。然后是竞争思维，思考哪些品类会跨界颠覆自己，自己又可以跨界颠覆谁。
沿着这样的思考路径，你才能找到大理石瓷砖这个品类。你得跳出品类思维，才能找到自己真正的品类归属。
所以当你不知道怎么做的时候不妨回到起点。问自己一个德鲁克式的问题：顾客真正购买的是什么？
说到底，你所处的行业是什么，不是由你决定的，而是组织外部的顾客决定的。
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