我们接触的很多企业，经营分析会开不好，其实非常核心的一个原因，就是定位有问题，大家总是把经营分析会和日常工作会议混为一谈，没有把它的定位拉上来。
对于华为来说，月度经营分析会就是作战指挥会，通过资源的动态调整和业务策略调整，要达成的唯一目的就是集中力量打胜仗，实现年度经营目标。
所以，不是面向未来的经营分析会，等于无效会议；识别不出问题根因的经营分析会，等于无效会议；没有决议的经营分析会，等于无效会议。
经营分析会三大通病
经营分析会的三大聚焦
想要把经营分析会的定位拉起来，需要做到3个聚焦：
1、聚焦目标
在会上，大家谈任何要素，都要对着目标来谈，对着目标谈结果、对着目标谈差距、对着目标谈策略行动，对着目标谈资源配置。
不管你是1月的经营分析会，还是12月的经营分析会，我们谈的目标有且只有一个，就是年度经营目标。
有人只要脱离了目标闲扯，主持人就要及时拉回来，盯着目标聊。
2、聚焦风险
为什么要把一年一度的战略总结复盘拆分成12次的月度战略执行的复盘？
就是要找风险，找出经营差距和经营风险。
找出风险后，要识别这些差距和风险背后的根因是什么？我们为了弥补差距、规避风险的行动措施是什么？
经营分析会一定要解决问题，规避风险。
3、聚焦机会
在经营分析会上，聚焦问题能改善经营情况，但前面我们也谈到，能真正帮助企业实现年度经营目标的，是机会。
截至目前实际完成的数据，对比全年经营目标的实现，肯定存在差距，此时就要考虑在手的订单和商机了，这就要求各业务部门既要吃着碗里的，看着锅里的，还要盯着地里的。
要把“锅里和田里”的机会统计出来，具体怎么做，也要根据企业的业务特点和实际业务从0到100完成。
在这个过程中，要做阶段划分和权重赋权，通过企业实际的经营分析方式，得到一个最终的结论数据，让老大们一看这个数据就知道全年目标是否能完成，老大们做到心中有数，就知道接下来如何做决策了。
所以，在做经营分析的时候，最重要的是找到支撑企业或业务部门实现年度经营目标的机会清单，围绕机会来讨论策略、行动及资源。
经营分析会最重要的是聚焦机会、抓住机会。
这里很有意思，有的企业在9-10月份开集团的月度经营分析会的时候，发现全年目标已经超额达成了！
下面的兄弟们都很兴奋。
问题来了，提前达成目标的原因是什么？
如果你是老板，你这时候是什么心情，你应该如何看待这件事？这件事对未来会有什么影响？接下来你打算怎么办？
留个作业题大家可以在留言区聊一聊。
经营分析体系：一表一报一会 对于华为来说，经营分析会=作战会议=作战指挥系统。
华为有一套非常成熟的经营分析体系，总结下来就是：一表、一报、一会。
1、一表：指标与报表（仪表盘）
仪表盘不仅要反映当前的经营现状，以及和目标的差距，更要能预测未来的趋势和机会。
通过仪表盘，老大能非常清楚的看到近期的经营活动有没有抓到重点，仪表盘体现的是公司经营者的意志。
2、一报：经营分析报告（布阵图）
经营分析报告分为两部分，一份是经营主报告，一份是业务报告。
经营主报告是出题，是对公司经营状况的全面分析，同时要暴露问题、风险和机会。
业务报告是做解答题，基于经营主报告，要对各个业务部门的经营情况进行具体的量化分析，需要深入解答问题、讲清楚差距的根源，并提出解决方案和机会策略的行动计划。
注意，这个过程都要用数据说话，没有数据支撑，理论上就认为是在糊弄。
3、一会：经营分析会（作战会）
在经营分析会上，要聚焦三个关键点：年度目标的实现、问题的解决和机会的把握。
通过深入讨论和分析，企业或者各业务部门能够找到解决问题的最佳方案，抓住市场中的新机会。
同时，经营分析会还需要关注四个关键要素：议题和通知的明确、参会人员和主持人的选择、会前的沟通共识以及会议决议的跟进，这个我们后面会谈到。
经营分析会要精选参会人
1、主持人：灵魂人物
想要开好一场经营分析会，最关键的，是看谁参会。
我们一直强调，公司的经营分析会要分层去开，规模不是很大的企业，也至少要分两层，一层是集团层的，一层是各业务单元层的。
我们以集团的经营分析会为例，各业务单元的经营分析会选人逻辑也差不多。
有些公司的一把手不是真正具体去负责经营业务，只是精神领袖，只是在外边做资源整合和对接，这种情况下，他是否参与经营分析会都不重要。
但一定要有经营管理的老大，比如CEO，参与到经营分析会里，听取各业务单元讲一线的情况，才能提升经营分析会的质量，比如对实际的工作落实、下一步工作重点的拍板决议等。
比如，有些问题需要跨部门协同，或者有些任务是需要某个部门认领的，这个任务应该是人力部门去做，还是业务部门来主导，在一些公司是存在有真空地带的。
如果有部门的负责人能站出来说，这个事情我来搞，那就很好，但如果没有这样的人出面，就需要老大/CEO出来做资源协调的拍板。
有些公司的财经比较强，可以让CFO来做主持人。如果财经不够强，那就需要CEO或者某个板块的老大来做主持人。
大部分能做主持这个角色的人，肯定是要有一些自己的历史功绩和贡献的。
他在经营分析会上所要承担的责任，要比经营单元的具体经营负责人更多，格局和高度要比别人更高，面对问题也要更客观，敢于直接指出问题，这也是体现自己能力和价值的一个机会。
所以主持人的作用不是坐在那里听报告，而是要在那些业务老大们汇报工作的时候，用他自己的经验做一些数据或者信息的补充、验证或者反证。
除了要对各个经营单元的汇报情况提出质疑和确认，主持人还要能够横向拉通，询问兄弟部门或者上下游的部门对这个部门所汇报内容的意见。
2、支持人：中后台的支持部门
支持人，比如财务部、人力资源部、运营部、采购部、市场部等等的中后台都是支持部门。支持部门起到的作用有两点：
第一，当现场的汇报数据有分歧的时候，他们能做补充说明。
第二，在经营单元汇报的时候，或者挖掘根因的时候，需要财务部门、人力资源部门等等这些中后台部门给业务部门做一些支持工作。
比如，财务部门开发票的流程。
业务部门说，你不开发票我就收不了钱，我没有发票给客户，就收不回来钱。
在这种情况下，财务部门是不是可以考虑提前开一部分特定的发票，但同时又可以用什么方式去控制开了发票却收不回钱的风险。
所谓的支持，就是让中后台部门的人去考虑，应该如何调整自己的工作流程，来适应业务的快速发展。
在整个经营分析会的过程中，不只是各业务单元的老大们要分析自己的问题，也要推进中后台部门的人跟前端一样，带着领任务的思路去参与会议，大家都不是旁听陪会的，都是要为了达成经营目标做贡献的。
中后台部门，也是价值创造部门。
经营分析会的会前准备
经营分析会的句号
什么是经营分析会的句号？就是决议。
经营分析会上，一定要有决策，形成决议。
通过经营分析最终形成的决议和任务令，必须招招见血、刀刀见肉，也就是我每个动作做完，一定要带来明确的经营结果。
如果不明确，就没价值，还不如不做。
会后要形成一个重点工作任务清单，也就是任务令，任务令里要明确任务的名称、目标、完成时间、负责人等，后续跟踪的时候，就要时时盯着这几个指标。
每一个要素都思考清楚了，一环扣一环，下一次经营分析会的时候，开场先回顾和分析上次经营分析会的决议和任务令的执行情况，再进入本次的经营分析会。
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