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岗位价值评估不仅是薪酬体系设计的基础，更是企业人力资源管理战略的重要组成部分，对于提升组织效能、激发员工潜能具有重要意义。

这篇文章结合我们辅导企业的经验，一起来探讨岗位价值评估的具体操作方法。

首先，我们要明确企业为什么付薪给我们，以及我们如何才能获得更高薪酬的底层逻辑。

通常付薪有三个底层逻辑。

1.为职位付薪

所有在同一职级的员工，有着相同的参考薪酬范围。

2.为能力付薪

员工的任职能力决定其参考薪酬范围中的薪酬定位。

3.为绩效付薪

对公司、团队、个人的绩效进行评价，建立按绩效付薪的激励分配规则。

岗位评价的概念

一、岗位评价定义

简单理解岗位价值评估是衡量一个组织中不同岗位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业岗位相对排序的过程。

岗位评价第一原则

岗位评价的对象是“岗位”

而不是岗位上的“人怎样”或“做得怎么样”

岗位评价第二原则

跳出原有部门、岗位，站在公司经营高度公正地进行评价打分

二、岗位评价的目的

岗位评价的目的是帮助评定各岗位在公司里的相对价值，同时建立与市场岗位比较的有机关系。

岗位评价可以解决两类问题：

1.内部公平

·实现部门内部岗位的价值平衡 

·建立薪资级别的基础 

·作为薪酬支付政策的依据

2.外部竞争

·建立与市场同类型岗位挂钩的纽带 

·提供与外部岗位薪酬比较的依据

三、岗位价值评估的应用

通过评估确定岗位层级。

举例：

评估前的职级结构

评估后清晰的职级结构

岗位价值评估方法

岗位价值评估方法即是如何通过定性或者定量的方法评价出岗位的相对价值的方法，通常使用较多的有岗位排序法、岗位分类法和要素记点法。

1.岗位排序法

示例

2.岗位分类法

示例

等级四

定义描述：

较复杂的岗位

需要独立决策

需要监督他人工作

需要接受高级专业技术训练和较丰富经验

等级三

定义描述：

中等复杂程度的岗位

根据既定政策、程序、技术能独立思考

需要较强的专业知识及一定经验

既要受到他人的监督，又要监督他人

等级二

定义描述：

需要一定判断能力的岗位

具有初级技术水平

具有一定经验

受主管人员监督

等级一

定义描述：

从事例行工作事务

按照既定程序工作

处在直接主管的监督下

不含技术色彩

3.要素记点法

要素记点法是薪酬岗位价值评估使用最多的评估方法。

要素记点法是选取若干关键性的薪酬要素，并对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称作“点数”。

然后按照这些关键的薪酬要素对岗位进行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。

目前使用较多的有海氏岗位评估系统（Hay Group）和美世国际职位评估系统（IPE）为代表。

本文以美世国际职位评估系统（IPE）为代表进行分享。

国际岗位评估系统（IPE, International Position Evaluation）的设计目的是为了在组织中科学地决定职位的相对价值等级，现已成为一个全球广泛运用的岗位评估工具。

IPE即是一把衡量企业内部岗位相对价值的尺子，也是一把与外部市场比对的尺子。

IPE评估体系基于四因素、十纬度。

概览如下：

国际岗位评价系统——IPE（V3.1）评分共1210分。

总点数为 1,210 点，“影响”因素的权重约为60%。

其中，

影响点数维度为5~705

沟通点数维度为10~115

创新点数维度为10~130

知识点数维度为15~260

评价分数与岗位等级（职级）对照表如下：

岗位价值评价流程

一、岗位评估六大步骤

1.设立岗位评估委员会

成立岗位评估委员会，参加岗位评估的人员应由对公司业务非常了解，具有跨部门经验、正直公正的中高层经理及以上人员组成。

2.岗位评估方法培训

项目组对参加岗位评估的人员，就国际岗位评估方法进行培训。

3.选定典型岗位

岗位评估委员会选定典型岗位，在薪酬管理咨询的项目中通常会选择占企业总岗位40%左右的岗位作为标准岗位，这些标准岗位将直接参与评估。

选择标准岗位需要一定技巧，在选择时需要考虑岗位体系纵向及横向的覆盖。

纵向覆盖是指从最高层岗位到最低层岗位的覆盖，横向覆盖是指要考虑到横向各职能分工的覆盖。

4.岗位评估

可以主要考虑采取两种评估方法进行：

一是专家评估法，即让每个成员独自封闭式地评估，然后将他们评估出的结果进行分析，得出一个综合性的结论。

二是召开现场评估会议，即召开由岗位价值评估专家牵头其他成员参与的现场会议，在会议上大家可以就评估对象的评分及薪酬等级发表自己的看法，由此而得出最后一致性的结论。

5.结果确认

高层确认评估结果

二、评估因素

因素1：影响

本因素的评估流程：

1.1 确定组织的规模 

1.2 确定该职位的影响层次 

1.3 确定该职位的贡献大小

1.1组织规模

影响因素：

Organization Revenues 营业额

Number of Employees 员工数目

Type of Organization 组织类型

组织规模的确定步骤： 

·确定企业属于哪一类型的组织以及相应的倍数 

·将企业营业额（或成本/预算，资产，单位：美元）与上面获得的倍数相乘，获得组织已调整的经济规模。 

·确定组织“经济规模”对应的级别A 

·根据企业员工总数，得到组织“员工总数”对应的级别B 

·取级别A和B的算术平均值得到企业的组织规模级别（出现0.5的情况，向经济规模级别靠拢，即确定是“舍”还是“入”取决于企业营业额对应的级别） 

举例：

某组织规模评价结果（2023年）：营业额为120亿人民币，员工总数为2900人。

组织经济规模（A）按主业制造类企业组织类型计算： 

组织类型对应的倍数：16倍（全业务链） 

调整后的组织经济规模：￥120亿÷6.73（汇率）×16倍=28529百万美元 

组织经济规模级别A=12 

“员工总数”级别B=10 

结论：组织经济规模级别：（A+B）/2=（12+10）/2=11

1.2影响性质

考虑岗位职责范围的大小和影响本质。

1.交付性（一般员工/技工）根据既定的标准和指引产出。

2.操作性（专业人员/销售人员）

在操作目标和服务标准范围內工作。

3.战术性（高级专业人员、/部门经理）

根据组织策略或营运计划履行新产品、过程和标准的职责。

4.策略性（总监/副总）

根据组织的远景，建立和实施业务的长远策略。

5.远见性（总经理）

带领组织发展和达到它的使命、远景和价值。

1.3贡献水平

1.有限贡献

对于运作结果仅有难以辨别的贡献。

2.部分贡献

对于结果的取得具有易于辨别的贡献，但通常是间接的贡献 

3.直接贡献

对于决定结果取得的行动过程有直接和清晰地影响 

4.重要贡献

对于结果的取得，具有显著的或根本的影响

5.首要贡献

对于结果的取得起着决定性的、权威性的作用

1.2 影响性质和1.3 贡献水平组成矩阵如下图所示。

因素2：沟通

这个因素从沟通的属性和框架两方面对职位进行评估。

它反映的是职位被经常要求到的沟通方面的技能要求，包括组织内部和组织外部的。

本因素的评估流程：

1.识别该岗位履行主要职责时，所必须进行的最困难的或最有挑战的沟通内容。

2.确定该沟通内容的属性。 

3.根据这一难度最高的沟通类型的发生频率，对沟通属性的评分进行调整：如果仅偶尔发生（1个月仅几次）、或持续发生（日常），则沟通难度将减少或增加。

4.确认参与的沟通对象是属于组织内部的或外部的。 

5.确定参与沟通对象的参与类型，是共享利益还是分歧利益的。

2.1 沟通性质

沟通包括了对组织内、外的沟通，分为五级。

1.传达

通过文章、建议、动作或外表传递信息

2.交流

通过灵活的沟通和协商达成一致（HR专员/会计）

3.影响

没有经过直接的行政指令而起了变化作用（销售/采购）

4.商议

通过研讨和协商管理沟通，使达成一致（采购经理起点）

5.策略性的商议

在一个综合或长远的架构下管理沟通，沟通技巧是很重要的一环

2.2 沟通框架

1.內部共享的利益

在同一组织內，对达到目标有共同理想

2.外部共享的利益  

在组织外，对达到目标有共同理想

3.內部分歧的利益

在组织內，目标上的冲突阻扰共同理想达成

4.外部分歧的利益

在组织以外，目标上的冲突阻扰共同理想达成

2.1沟通性质和2.2 沟通框架组成矩阵如下所示：

因素3：创新

这个因素从职位被期望的创新级别和创新活动的复杂性两方面对职位进行评估。

这个因素评估在产品、流程或服务改进方面，或开发新的概念、方法、技术、服务或产品方面对职位的要求 。

本因素的评估流程：

1.确认职位所要求的创新程度 

2.通过创新的复杂性的程度调整创新程度

3.1 创新程度

创立、发展或改善新的意念、技术、步骤、服务或产品

1.跟从

与程序、规范作比较

2.核查

做一点点改变

3.修改

局部的改良

4.改进

提高全过程、系统或产品

5.创造/概念化

把新的概念和方法，组织和带进现有系统

6.科学化/技术突破

革命性的进步，尤其在知识或技术方面 

3.2 复杂性

1.简单

清楚的指出问题和事件

2.困难

只是含糊的指出问题和事件

3.复合

任何三方面（如运营、财务和人员）中的两方面

4.多方面的

全部三方面：运营、财务和人员

3.1创新程度和3.2 复杂性组成矩阵如下图所示：

因素4：知识

这个因素与职位为完成工作目标和创造价值所需的知识水平、相关知识应用和服务的团队、区域和文化有关。

我们的知识则可以通过正规教育和/或工作实践经验获得。

本因素的评估流程：

1.确定职位要完成工作目标及创造价值所需要的知识深度 

2.识别这些知识应用到哪些相关团队 

3.确认这些知识运用的区域

4.1 知识水平

符合岗位要求的最低知识水平

1.有限的工作知识

技术限制在狭窄的范围

2.基本工作知识

基本的技术

3.宽泛的工作知识

宽泛的技术

4.专业知识

专门的技术或知识，能掌握一特別的科目

5.资深水平

宽广的专门技术或知识

6.功能性部门专才 / 组织通才

在机构管理层面，特別的活动、领域或部门，应用集中的专业知识

7.功能性方面杰出 /宽广的实际工作经验

在一岗位內被肯定有最大能力，在组织管理层面有丰富经验

8.宽广而深入的实际经验

在组织管理层面，有丰富而深入的经验

4.2 团队角色

1.团队成员

个別贡献者，沒有直接责任领导其他人 

2.团队领导

通过领导、计划、监控等方面带领团队成员

3.多团队经理

领导两个以上团队，决定团队的架构和成员的角色

4.1知识水平和4.2 团队角色组合矩阵如下图所示：

组织架构举例

4.3应用宽度

1.本地

只需在一个国家范围内运用知识和技能，如果岗位覆盖范围为具有相似经营环境的相邻国家（如新加坡和马来西亚），则评分也为1。

2.洲际

在一个地区内的几个国家内运用知识和技能。

3.全球

岗位要求在全世界所有地区运用知识

举例：公司岗位价值评价

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