一、理念：
· 在进入方法之前，需要知道现状是什么？
· 弄清公司的现状：困扰公司的问题，困扰自己的问题，具体的目标；
· 随时要有危机意识，没有危机意识。绿色的笑脸也会被推到红色笑脸的位置；
· 目前对企业而言，负面影响＞正面影响，负面影响反映到成本上，会导致成本越来越高，利润会越来；
越低，若不作持续改善，企业生存会越来越困难！
· 改善=解决公司困扰的问题；
· 方法：找到解决问题的切入口，了解公司的现状；
· 不管市场如何变化，我们都应该拿出应对的措施；
库存多？ 应该有多少库存？
与客户之间能力不匹配？
与供应商的能力不匹配？
开展改善工作并不断降低库存，已达到最适当的库存数量；
库存数量达到之后就应该立即停止生产；
空间小容易暴露问题，相反。空间大隐藏各类问题：
1. 存放过多库存
2. 人的移动距离过多 时间 需要的人 工具 库存
3. 管理人员巡视时间
空间小：需求配置少，利于可视化，需求的器具少，人员少，更能发现问
题，发现问题必须分析问题产生的原因，并彻底解决问题；
培养企业人才=教育孩子
给课题 会跟踪过程 持续改善
改善后，要知道哪里改善了？哪里变好了？改善了多少？达到了什么
水平？好了多少？具体的数据说话！形成一个改善循环
创造有问题意识的环境，员工才会成长
时常让员工有危机意识，让他们意识到随时站在危险的位
置，只要一不留心就要摔下悬崖！
立即行动！
在丰田，员工人数多，但大家不存在能力上太大的差异，因为，
行动，是差距存在的理由！
人才培养最重要的是跟踪
二、适合现场员工的改善：
1）与员工共同的方式，首先倾听员工的想法，不是安排和命令，而是给清晰的目标，不
指定做事的方法。因为现场的额员工非常清楚现场的问题在哪，哪里需要改进，原则：员
工使用方便，员工愿意使用；
2）改善不是投入设备，投入设备可以解决很多问题，但是也会隐藏很多问题，不能简单
用投资的方式解决问题。改善重要的就是立即去做，先要用手去做，一步一步的去做，不
可能一次就做得完美，是一个持续不断提升的过程；
3）不接受员工说因为XXX问题没有完成，要员工说出解决问题的方法。通过XXX的方法才
能做到。。。
4）现在永远是最差的，永远在改善。始终保持改善无止境。
带着问题去现场，带着“现在的方法是最差的方法”的思维。
为什么发生问题要立刻停止，因为只有在发生问题的时候，才能在发生问题的地点最快的找到根本原因，最快解决。
员工不按规定执行只是问题发生的现象，不是根本原因，应使用5WHY分析法分析根本的产生原因。为什么不按规定执行？
当生产出一个不良品就要去彻底检查找到问题点并改进之
问题发生的时候下发，表上有5个框，让员工按5WHY的方法去分析问题。
JUST IN TIME的前提：均衡化生产，均衡化的前提是情报准确。销售人员需具备收集和分析订单的能力。
辉 机 械 自动化是在过程中解决了问题=高质量、低成本
首检不合格要留下数据并分析解决产生原因，杜绝再发生，减少反复首检浪费时间（换型时重复发生问题，不断地调整，反复首检）。
1、外换型含调试时间、首检检验时间、员工现场检验的时间；
2、 尽量把内换型转化为外换型；
3、要有标准的换型作业指导书；
4、只要达到合格品就可以批量生产，不一定要祖安人检验；
5、尽量采用快速检验的综合检具；
6、核心：出现问题就必须去分析解决，必须一次性达到标准的换型时间；（方法：数据收集—数据分析—解决问题—跟踪关闭—持续不断的PDCA）。
1、标准节拍时间是由生产计划计算出来的，不是设计出来的；
2、设计的TT与实际的TT的差距（找浪费、加班解决，产量高时增加人，产量低时减少人，员工的组成：70%的人固定、20%机动、10%劳务？）