很多公司的经营分析会，对各业务单元的老大来说，就是“过堂”。
实际上，经营分析会是让公司的各部门负责人，用各种各样的数据去讲自己部门具体的经营情况，并暴露出问题，在会上大家要一起分析问题，找出原因。
从公司的视角看，这种找问题、挖根因的过程，并不是批斗经营单元的负责人，而是在于帮助和迫使。
为什么是帮助？因为你身在局中，不能对某些问题进行非常深入、非常理性客观的思考，所以很难找到根子上的原因，所以解决问题的时候，就变成了一个救火队员，哪里着火就往哪里浇水，没找到着火的原因，就会有扑不完的活。
但如果你能找到最根本的原因，把为什么着火这件事解决掉，那你就可以极大的提升解决问题的效率了。
什么是迫使呢？很多企业的业务老大，都是带队冲锋打仗的一把好手，非常强的作战将领，但对于自己这盘棋的复盘和深度思考，其实是不够的。
所以，经营分析会就起到迫使的作用，迫使各业务一把手们先收起刀，平静下来，认真做个复盘，思考一下，自己上个月都做了什么，怎么做的，做的结果是什么样的，是不是和公司的战略目标对齐的，有哪些差距，为什么会有这些差距。
如果发现了问题，思考应该如何去分析、梳理和调整。
经营分析会最终的目标，其实还是帮各业务单元的一把手，对整体的经营情况进行梳理和总结，保证全年经营目标的达成。
为什么要开经营分析会？
经营分析会的常见问题
问题一：要么不开，要么不准时开，要么在不合理的时间开。
很多企业的经营分析会没有定性，有时候开，有时候不开，时间没有确定性，或者开会的时间安排在下旬，甚至每个月的二十几号，大部分原因都是数据没法那么早出来。
如果会议安排的随意性比较强，那么参会的人就不会把经营分析会的重要性放在第一位，所以如果要开会了，有些人可能已经把时间安排出去了，或者有些不想参加会议的人借口已有安排不参加会议了，这就会导致经营分析会的质量很差。
经营分析会的定位是作战指挥会，如果到下旬甚至月底才开经营分析会，那么就已经失去了通过上月经营总结对当月经营的指导作用了。
仗都快打完了，指导意见才下来了，已经太晚了。
问题二：经营分析会主题不清晰，不聚焦，缺乏有效的经营数据。
如果在开经营分析会的过程中，大家都在务虚，谈的都是高举高打的事情，太务虚、不落地、不聚焦，那这样的经营分析会就起不到真正的指导作用。
在经营分析会上，就要拿出具体实际的经营数据，像剥洋葱一样一层一层地扒开去分析，看到底是有成绩还是有问题。如果有问题，继续分析这些问题是哪些原因造成的，该怎么解决。
很多公司的经营分析会，之所以会出现牛头不对马嘴的情况，一个原因就是，很多前置条件没有共识。
比如在业务部门，关于收入、成本、费用，大家要在一个水平线上对话，这样业务人员、财务人员和运营部门才能用同一种语言拉通。
很多企业在这个点上没做到位，于是就变成了：财务人员输出数据，经营人员拿到数据后，不知道对不对，但可以确认的是，自己是对的，如果出了问题，那就是财务没搞对，但财务人员从会计准则的视角看，也是对的。
问题在哪里？
数据不是要让财务部或者经营分析部出，而是要拿着这个数据跟各个业务单元核对清楚：收入、成本、费用等的口径，以及实质的数据及现金流等。
但这个核对清楚的前提是，企业要建立一套规则体系，比如业务单元独立核算，这样才能把企业经营分析会开得有理有据，拿数据说话。
但很多公司因为财务核算问题、内部经营指标问题、历史数据缺乏，有人故意不把问题讲清楚、老大们回避数字只想听听口号等等各种原因，导致经营分析会都变成了通报会和表态会。
问题三：经营分析会没有差距分析，没有找到真问题、真原因，想出真办法。
为什么上个月目标没达成？外部环境发生了变化。
为什么上个月目标没完成？竞争对手突然变向了，没预料到。
但凡有差距，很多业务单元在分析的时候，都会把问题归咎于外部因素、竞争对手因素、不可控因素、兄弟部门的问题，唯独不谈自己的原因，我没错，我思路全对。
这就是典型的客观找问题，只看表面。
找根因，要刀刃向内，自我开炮。
如果没有更深层、更系统地暴露经营问题，更没有追责到人、明确改善计划，那么上个月存在的问题，下个月肯定还会出现。
为什么很多公司开了一年的经营分析会下来，发现会议上讨论的问题永远就是那几个，好像陷入了死循环，永远在解决的路上，但永远解决不了，永远在菜单上？
原因就是，根因没找到，没找到主观原因，找的全是客观原因。
问题不断累积，往往是能力问题，不断产生差距，说明能力差距也在不断拉大，如果问题持续没有得到解决，那么能力的差距大概率会引发不可挽回的损失，到时候再补救，为时已晚。
为什么每个月都要开经营分析会呢？就是要通过经营分析会，快速发现问题，快速找到问题，解决问题，群策群力，把问题的火苗在初始阶段就掐灭，这样才能避免问题的累积。
问题四：经营分析会只开一层，而且只停留在分析，没有落地执行的措施。
很多规模比较大的公司，经营分析会也是只开一层，只在集团层面开。
如果经营分析会只开一层，是很难真正的发现问题、解决问题的，在方向大致正确的情况下，经营的差距问题基本都来源于执行，所以，经营分析会要从基层的经营单元一层一层的往上开。
经营分析会的最终目的，是要解决问题，所以需要有能够落地执行的措施。
很多公司的经营分析会上，只有分析，没有结论，没有决策，这对企业改善经营、闭环差距是没有任何意义的。
经营分析会的开法 一、会议准备
1、通知到位：提前告知会议主题、参会人员、时间、地点等。
2、统一格式：汇报的时候需统一格式要求，各业务部门要使用统一的经营分析报告模板进行汇报，这样大家更容易看懂你在讲什么，也更容易给你提意见。
3、提前准备：与会人员要提前准备好可能用到的关键数据、要带着问题、带着需求来开会，会上要懂得如何提问，避免会议效率低下。
4、时间观念：在经营分析会上汇报的时候，一定要有时间观念，从汇报的时间分配上看，回顾目标、分析差距、解决问题的时间占比应在1:2:7。
5、会议资料：提前报备会议资料，这样有助于合作部门能够提前熟悉会议内容，从而有针对性地进行会议准备，开会时才会有更好的效果。
二、会中流程
1、聚焦问题与机会：经营分析会要聚焦的是解决问题，能拿到会议上讲的一定是硬仗，必须攻克的问题。
会议的另一个核心，就是聚焦机会的获取。
开经营分析会是要作战、打赢仗，那就要聚焦攻占哪个山头，想要攻占的话，各个部门之间应该如何联合起来枪口一致对外，来打赢这场必赢之仗，这是经营分析会最主要的目的。
2、控制时间：任何会议都有时间限制，经营分析会也是如此，主持人要严格控时，时间到，汇报结束。
这就要求汇报人既要⾔简意赅，又要⾔之有物，既要避免表述拖泥带⽔，又要防⽌套话连篇，避免汇报人什么都展开讲，导致会议节奏太过拖沓。
3、深挖根因：经营分析会上，虽然也需要肯定正面成绩，但企业的经营是总结经验面向未来打胜仗的。
所以经营分析如果只局限于对报表数字的对⽐分析，是远远不够的。数字背后的原因是什么？如何解决这些问题？这才是开经营分析会的价值所在。
所以经营分析会上要重点找出问题，挖出根因，及时改进，指导接下来的仗怎么打。
4、面向未来：很多公司的经营分析会重点，会放在对上一阶段的回顾分析，对以前是非对错的评判，⽽缺乏对下一阶段对竞争态势、⼯作计划和资源调整等重大变化的考虑。
如果只要求基层加大执行力度，那么这个经营分析会的质量就会⼤打折扣，会后的执⾏结果也就可想⽽知。
经营成果不是靠会议开出来的，但好的经营成果是能够通过⾼质量的经营分析会指导出来的。
所以，经营分析会要面向未来，重点思考接下来的重点战役怎么打，资源怎么灵活配置。
5、主持控场：对于不是当期最核心的课题，主持人要明确点出，快速带过；对于重大课题，主持人一定要抓住，不能放过，必须有结果，必须形成决策；无法形成决定、需要专项会议另行解决的，主持人要及时踩刹车，避免浪费太多时间。
6、避免本位主义：参与经营分析会的各位都是公司的各级关键干部，所以不能太自我，要有大局思维。
研讨问题的时候，各部门要避免仅局限于本部门内的琐事，而要站在公司的整体一盘棋的视角，更多地思考公司的战略方向和战略目标，要更多地关注各部门之间的协作。
三、会后内容
1、会后复盘：经营分析会结束后，会议记录员要复盘整理各部门工作问题和重大事件。
2、落地计划：各部门要形成可落地的闭环差距的计划。
在华为，跟进动作一般是秘书在做，如果有的企业没有秘书部门，就可以安排人力资源部来跟进各部门的行动计划执行情况并积极反馈。
3、会议纪要：经营分析会所形成的会议纪要，要清楚记录会议情况，尤其涉及到会议决策的，下一阶段要解决的核心事项，包括责任人、完成时间等，并由人力资源部进行持续跟进。
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