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以下内容节选自和信颐安商业与组织效能实验室研究报告《组织氛围与士气打造的底层逻辑、方法论及案例解析》，完整版80+页报告请联系Grace获取。

导语：

随着宏观环境下行、市场竞争的压力，很多公司的业务发展遇到挑战，收入和利润增长趋势放缓，难以持续提供丰富的物质激励和晋升机会，团队对未来充满悲观情绪，工作的主动性和积极性明显不足，躺不平、卷不动、放不下，作为管理者，如何以组织氛围的抓手，激发团队的内驱力和战斗力，稳定军心，点燃赢的欲望，激发赢的士气，拿到赢的结果？如何借助组织氛围的建设，塑造并稳定打胜仗的精神内核，为业务发展注入强大的精神力量？

本篇报告将从以下几个方面展开：

1、 清晰定义组织氛围，回答组织氛围与企业文化的关系；

2、 探讨组织氛围的内在结构与四个维度；

3、 介绍组织氛围建设的案例，尤其是我党与华为；

4、 介绍如何基于业务场景建设组织氛围，以及领导者需要发挥的领导力行为；

5、 组织氛围建设中的关键矛盾处理。

在谈组织氛围之前，需要清晰地定义组织氛围。和信颐安认为，组织氛围是在一个组织或团队内工作的情绪感受，它形成了一种场域，具有动力性和交互性，不论个体主观上是否愿意，都会被组织氛围所影响。

首先，组织氛围是在一个组织或团队内工作的情绪感受。有些公司内部到处弥漫着一种紧迫感，你能感受到大家工作的快节奏；而有些公司给人的感觉是谨小慎微的、死气沉沉的，节奏比较缓慢。组织氛围能够直接影响员工能否高效产出。

其次，心理学大师勒温有个观点：人在不同的场景之下，心理活动的状态会发生变化。环境会影响置身于其中的个体。组织氛围就是场域，场域具有动力性和交互性，不论个体主观上是否愿意，都会被场域所影响。换过工作的人都能感受到，有些组织或团队让你意气风发、跃跃欲试；有些让你无精打采、如行尸走肉；有些让你充满紧迫感和压力，努力让自己跟上节奏；有些让你豁出去、硬着头皮去面对。这就是组织氛围的力量。

好的组织氛围是一种生产力。很多研究都表明，组织氛围是决定组织绩效的一个重要因素，即不同的组织氛围产生不同的组织绩效。组织氛围与多种组织绩效基本的衡量指标直接相关，这些指标包括销售增长率、资源的利用率、生产率以及顾客的满意度等。

那么，组织氛围具体是如何影响组织绩效的呢？

这个逻辑是这样的：组织氛围作用于员工内在需要，员工内在需要的满足程度会影响员工是否愿意付出额外的努力，员工的投入度影响组织绩效。如上文所说，不同的组织氛围能够影响员工的情绪感受，满足或者不满足员工的内在需要。

根据马斯洛需要层次理论，个人有生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重需要以及自我实现的需要：

有些组织氛围能够满足员工安全感与归属感的需要，激发员工的积极性，提升团队向心力和凝聚力，增强信任，提高团队协作和效率；

有些组织氛围能够满足员工自尊与自我实现的需要，满足员工对生命意义的追求，即使面对不确定的未来，也能够坚定信念，持续挑战，迸发出创造力；

有些组织氛围会激发员工安全与归属感的匮乏感，以危机感和紧张感为驱动，反而激发了员工置之死地而后生的勇气；

但有些组织氛围会严重抑制员工内在需要的满足，挫败员工的积极性、责任心和敬业度，导致士气低落、情绪悲观、抱团、推诿、离职，甚至主动损害团队利益。 

我们都想有一种组织氛围，它能够激发团队的内驱力和战斗力，点燃赢的欲望，激发赢的士气，拿到赢的结果，这就是好的组织氛围。

到这里，有人可能会问，这和好的企业文化是不是一样呢，既然一样，何必又专门提出组织氛围这个概念呢？具体来说，组织氛围和企业文化的关系如下图：

在企业文化大师埃德加·沙因看来，企业文化是是组织在解决生存和发展的问题的过程中形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同习得、共同遵循和维护的基本认识。在企业文化的洋葱模型中，组织氛围是企业文化最外显的部分，是一个人进入一个组织或团队工作一段时间最直观的情绪感受；感受到的组织氛围可能和企业文化一致，也可能不一致，这要看该组织企业文化落地的一致性和强弱程度。

组织氛围是企业文化的外化，组织氛围的形成是短期的、容易改变的；而企业文化的形成是长期的，难以改变的；所以，企业文化和组织氛围可以相互补充，文化管过去、现在和未来；组织氛围可以重点管当下。

如果以点燃赢的欲望，激发赢的士气，拿到赢的结果为目标，组织氛围的管理不失为一个非常短平快的管理抓手。

要管理和干预组织氛围，需要对组织氛围进行拆解。结合道格拉斯·麦格雷戈的X&Y理论、华为组织活力理论的底层逻辑熵定律以及马斯洛需要层次理论，和信将组织氛围按照自律（危）和他律（机）、内部和外部，分成四个维度，分别是归属感、使命感、紧张感和危机感：

归属感为主流的组织氛围充满家的温暖，作为至亲，相互支持，彼此信任，真正站在彼此角度考虑，每个人都能感受到充足的安全感，遇到任何困难和挑战都能够共同面对，给予个体潜力发挥提供了丰厚的土壤；

使命感为主流的组织氛围有如宗教，逐渐清晰的世界观、人生观、价值观让个体的“小我”逐渐融于宇宙、人生大化流行的“大我”，使命召唤，意义引领，因为相信，所以看见，激动人心的创造力因坚定的信仰而最大程度地释放，人类群星闪耀时；

危机感为主流的组织氛围像战时的军队，敌军压境，剑拔弩张，生存受到严重威胁和挑战，不是你死就是我亡；在将军的指挥下，全体迅速集结、迅速行动、攻坚克难，胜则举杯相庆，败则拼死相救，打胜仗是唯一的信仰；

紧张感为主流的组织氛围像体育比赛，运动员们在公平、透明的规则下，保持着适度的紧张感，情绪饱满、注意力集中，你追我赶，发挥出最佳状态，不断超越自我、超越对手、超越记录。

好的组织氛围是这两对矛盾在对立统一中激发出来的张力。其中，自律和他律分别对应道格拉斯·麦格雷戈人性假设的X理论和Y理论；内部和外部分别对应熵定律所提出来的对内打破平衡与对外保持开放性；追求机会是马斯洛需要层次理论需求充盈感驱动，而避免危机是匮乏感驱动。

道格拉斯·麦格雷戈X理论的人性假设以及所对应的管理方式：

道格拉斯·麦格雷戈Y理论的人性假设以及所对应的管理方式：

道格拉斯·麦格雷戈认为，X理论通常从外部控制人的行为，Y理论则主要依赖个人的自我控制和自我指挥。需要注意——前者实际上是把员工像小孩一样看待，后者则是把他们当作成人。而前者向后者的转变是一个漫长的过程。这个过程的漫长超乎想象，可能有些人一辈子都没办法转变成“成熟成年人”；更有一些管理者把员工当“成熟成年人”对待，但并没有拿到“成熟常年人”应该交付的成果。这里并不是否认Y理论，也有一些实施Y理论相对成功的组织，比如胖东来、稻盛和夫所创办的几家公司，但我们要客观看待这是个过程，并且在塑造组织氛围时实事求是，找准发力点。

熵定律是华为打造组织活力的底层逻辑。随着企业的发展，组织会开始懈怠，流程开始僵化，缺乏创新动力和文化，封闭保守，固定守成。个人会惰怠，贪图享乐，追求安逸，缺乏使命感和责任感。组织发展在熵定律的约束下，组织逐渐失去活力，功能衰退，必然走向灭亡，这是组织发展的死局。

任正非洞察到，企业作为一个存在体，同样受熵定律的约束，要想让企业活得久一点，企业必须不断对内打破平衡，对外保持开放性：通过与外部企业对标，构筑外部利益差，不断提升企业自身吸引和保有优秀人才的能力。通过构筑内部利益差，利益分配优先向奋斗者和贡献者倾斜，拉开差距，给火车头加满油。通过影响每个员工的切身利益，提升组织应对外部环境的整体相应能力，把市场压力无依赖、无衰减地传递到企业内部，使组织始终保持活力。

马斯洛需要层次理论是另一个非常重要的理论支撑： 

这里需要注意三点：1）需要层次越低，力量越大，潜力越大。随着需要层次的上升，需要的力量相应减弱；2）低级需要是缺失需要，是匮乏感的来源，当这种需要得不到满足时直接危及生命，所以会爆发强大的求生欲；3）个体对需要的追求有所不同，有人对自尊的需要超过对爱和归属的需要。带着如何以组织氛围为抓手激发赢的欲望去思考，这三个观点的实践意义非常高。

1. 归属感

归属于一个比我们自身更大的团队、组织或事业对于人性来说是最根本的需求；当我们感到自己有所归属时，会更多地参与并更有生产力，降低组织内部的沟通成本和交易成本，使整个组织充满阳光和勃勃生机。

归属感的最高标准，是愿意放弃个人利益，以提高集体利益，这是因为我们相信——通过推进集体的事业，可以实现个人的人生意义；没有归属感，我们就会在身体上和精神上遭受痛苦；当我们遭受社会性排斥时，会认为自己的生活没有什么意义。

谷歌曾经有一个内部研究叫“Project Aristotle”。他们发现，心理安全是高绩效团队的关键因素之一。那些表现最好的团队并不是因为成员的能力最强，而是因为他们感到在一个安全的环境中工作，可以自由地表达自己。心理安全性较高的人离开谷歌的可能性较小，更有可能利用团队成员多样化想法的力量，带来更多的收益，他们所领导的团队的效率是其他团队的两倍。心理安全性高的团队就是归属感很强的团队。

但是，归属感过强也会产生一些负面影响：

第一，缺乏责任感、竞争意识和紧迫感。在一个过于宽松的心理安全环境中，某些成员可能会滥用宽容，缺乏自我激励和自我管理的能力，或将其作为逃避责任或掩饰不当行为的借口；导致懈怠或缺乏紧迫感、缺乏竞争意识；

第二，降低决策质量。过分强调正面反馈和包容性可能会抑制批判性思维，导致团队成员在表达意见时过于谨慎，避免触及敏感话题，不愿意提出不同意见或指出潜在问题，忽视或掩盖深层次的问题，从而影响决策的质量；压制不同意见和不同方案支持者；

第三，以不健康的方式寻求归属感，导致抱团和山头主义。人类本性中的不安全感，使人本能地要抱团，抱团在组织中利用得当就是凝聚力，但出现主流之外的亚文化抱团现象，并且警惕和防范不力，任其发展，组织中则会滋生大大小小的山头，大大小小的利益集团。

2. 使命感

使命感是一种“天将降大任于斯人也”的天命：

在人生的暮年，孔子曾这样概括自己一生的历程：“十有五而志于学，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十从心所欲，不逾矩。”孔子在他五十岁的时候感受到了天赋使命，于是在五十五岁的时候开始周游列国，有如奉命行事。孔子所说的“天命”，就是自觉有一种使命，而其来源是天。著名教育家陶行知也提到“人生天地间，各自有禀赋。为一大事来，做一大事去。”

使命感也是一种“荣耀归于上帝”的天职：

 “天职”，本义为“上帝的召唤”、“神交付的使命”。马克斯·韦伯在解释基督教新教的天职概念时，曾这样写道：“天职”一词的含义，具有一种终身使命，一个特定劳动领域的意义。这种天职概念为全部新教教派提供了核心教义，这种教义认为上帝所接受的唯一的生活方式，不是用修道禁欲主义超越尘世的道德，而是完成每个人在尘世上的地位所赋予他的义务，这就是他的天职。韦伯认为，正是这种新教伦理的天职观念，造就了资本主义不可缺少的资本家的经营精神和无产阶级的劳动精神。

当一个人找到自己的使命后，会产生使命一定会实现的坚定信念。信念是不同于事实的观点、主张、看法、见解和假设，它不是客观事实，但它却是所有行动、所有奇迹的起点，是改变世界的东西，信念都有一种自我证实、自我实现的倾向。信念可以激发人的内在潜能，产生“核裂变”，是抵御职业倦怠，让工作激情永不衰竭的动力源。信念产生激情，当一个人为信念而战时，就可以自我驱动，不顾一切，甘于奉献，勇于担当。

当一个组织找到自己的使命，会涌现出无尽的创造力：

当然使命感强固然好，能够找到意义感，激发强大的内驱力。但也要注意其负面影响——空有使命和梦想，找不到实现的策略、路径和行动，团队能力或组织能力孱弱；使命比较难找到，有些人找不到使命就抱怨现状，迟迟不行动。

3. 危机感

当个体在面临威胁时，想象下远古时代的人类在面临猛兽袭击时，如果没有“心惊肉跳”的感觉作为预警，做不出恰当的反应（比如“战FIGHT”或“逃Flight”），则该个体很有可能便无法生存下来，从而无法把他的基因留下来。

面对环境威胁产生害怕、焦虑等负性情绪，是刻在我们基因里的本能。

危机感会产生两方面的影响：无所畏惧和未雨绸缪。

一个人在何种情况下是最有动力、最敏锐、最警觉、最强大的？那就是在他的生存受到了威胁的时候。人的潜能更容易被激发，人的勇气也会暴涨，甚至会无所畏惧。

另一种应对危机感的方式是主动改变，未雨绸缪，提前准备应对未来的危机。很多企业家身上都有这样的特质，始终保持高强度的工作状态，是担心有某种潜在的力量会颠覆自己，于是要主动变革，无休止地创新。

4. 紧张感

俄国大军事家苏沃洛夫曾言“纪律是胜利之母”，没有铁的纪律就没有“铁军”。人在“自我约束、自我控制，让欲望能有序释放而不失控”的纪律状态下会有紧张感，会充分调动自己的积极性和创造力，不断激发自己创造卓越的绩效，对竞争结果以及价值分配结果有不确定性的预期，伴随而来的是兴奋感和喜悦感。

体育领域的紧张的倒U形理论比较清晰地诠释了紧张感与业绩表现之间关系。该理论认为：当适度紧张的状态达到极致时，就会产生“好像运动中的球都停止了”以及“瞬间像镜头停止一样缓慢”现象。在运动员的世界里，这种状态被称为“zone”。适度紧张是发挥最佳水准所不可欠缺的。

不能放松、松弛感这样的想法从发挥最佳绩效的角度来说，都是值得商榷的。目标应该是保持适度紧张。在适度紧张的状态下，我们可以成功进行演讲；可以在考试中发挥自己的最高水平；可以在体育运动中创造自己的最高纪录；可以呈现最佳的乐器演奏效果。

组织中的紧张感必须保持一个合适的“度”，这个度存在于高度紧张和完全放松之间。在高压管理的作用下，人人自危，度日如年，很多业务动作与管理动作会产生变形。

 1.我党：团结、紧张、严肃、活泼

毛泽东在1957年提出：“我们的目标，是想造成一个又有集中又有民主，又有纪律又有自由，又有统一意志又有个人心情舒畅、生动活泼，那样一种政治局面，以利于社会主义革命和社会主义建设，较易于克服困难，较快地建设我国的现代工业和现代农业，党和国家较为巩固，较为能够经受风险。”

这样一种政治局面，从某种意义上说，就是“团结、紧张、严肃、活泼”的另外一种表述。

团结、紧张、严肃、活泼的内涵：

 团结、紧张、严肃、活泼的具体要求：

我党的案例给了我们很重要的启示：

好的组织氛围是矛盾对立统一中激发出来的张力。看似矛盾、实则辩证统一的八个大字，指引着中国共产党一直保持着活力、战斗力和创造力，并不断前进。和信颐安在开展企业文化咨询项目发现，“团结、紧张、严肃、活泼”，对很多优秀的企业家群体产生了深远的影响。企业家坚信，任何组织只要能像中国共产党一样做到团结、紧张、严肃、活泼，就一定能赢，能所向披靡。

2.华为：充满紧张感的组织氛围

吴春波老师在《紧张感”，迄今为止组织最有效的激励手段》中讲到一个很有意思的事情：某年带家人参观华为，家人提出一个细节问题：你在华为走路为什么比在学校要快很多？记得当时的回答是：华为人行走的步幅都大，速度都快，在华为你不能不紧张。行走在华为，如同在畅通的高速路上行车，如果停下来，后面的车会鸣笛督促的；开的慢，被不断的超车，会有失个人尊严的——除非你有强大的心理承受力。行走在华为，也如同马拉松的比赛赛道，稍有懈怠，就会被后来者追赶，被后来者超越，最后处于前不见领先者，后不见追随者的尴尬境地。

综合吴老师的观察，华为的张的程度大于弛的程度。任总以其灰度管理思想把握着公司的张与弛。换言之，重张轻弛也是华为的成长与发展之道。

很多企业也充满了紧张感，但这些紧张感表现为来自强权高压的紧张感（军事化管理模式）、来自上级驱动的紧张感（如责骂与威逼），来自突发事件拉动的紧张感（如自然灾害），来自特殊时节的紧张感（如年终冲刺），来自外部压力的紧张感（如市场竞争）等，它们表现为局部性、临时性和偶发性。而华为的紧张感来自于文化、制度、机制与管理的综合驱动，因而更具有持久性、整体性和可持续性。

从华为衡量组织氛围的责任性、明确性、灵活性、奖励性、凝聚性、进取性等六个指标看，其组织氛围的总体特征无疑是充满了紧张感和危机感的，换言之，华为的组织氛围衡量指标旨在牵引构造一个充满紧张感、危机感的组织氛围。

华为的案例也给了我们很重要的启示：

好的组织氛围是矛盾对立统一中激发出来的张力。文武之道，一张一弛，华为的组织氛围以紧张感和危机感为主流，但不代表它没有归属感、使命感。华为强调，要让基层有饥饿感，中层有危机感，高层有使命感。尤其是针对高层管理者，通过通过轮值CEO制度，让高层为公司的存亡、长远发展负责，激发其责任感；不断设立新的胆大包天的愿景，激励高层带领华为人继续奋斗，把更多不可能变为可能；以及“蓝血十杰”荣誉激励等方式，激发“使命感”，让富裕的高层拥有强大的精神驱动力。另外，华为的组织氛围主流以他律或危为主，可以判断它背后的人性假设以X为主，Y为辅。

随着宏观环境下行、市场竞争的压力，很多公司的业务发展面临着过去持续高歌猛进的状态一去不复返的挑战，收入和利润增长趋势放缓。在这种情况下，企业难以持续提供丰富的物质激励和晋升机会，管理者能够使用的激励方式越来越有限。

未来的不确定性增加，团队对未来充满悲观情绪，常常出现如下现象：

躺平：工作缺乏激情，多一事不如少一事，只完成最基本的要求，不愿额外的责任或挑战；

团队士气低落：工作成就感和敬业度下降，员工对未来持悲观态度，不再对未来充满动力和全情投入；

上下级沟通不畅：管理者认为员工不主动做得不够好，员工感到做得好却得不到肯定，没做好又怕承担责任而不敢主动汇报问题；

团队合作不畅：自扫门前雪，彼此缺乏信任，互相推诿责任，影响团队的协作和效率……

作为管理者，如何以组织氛围的抓手，激发团队的内驱力和战斗力，稳定军心，点燃赢的欲望，激发赢的士气，拿到赢的结果？如何借助组织氛围的建设，塑造并稳定打胜仗的精神内核，为业务发展注入强大的精神力量？

首先，管理者要对组织氛围保持高度的敏感性。当组织出现以下症状时，就应该对组织氛围进行管理：

基于组织氛围的概念、内在结构以及四个维度的深度解析，和信颐安提出了组织氛围打造的方法论全景图：

组织氛围的建设，有两个核心抓手，一个是机制设计，一个是领导力。机制设计是通过短平快的手法产生效果——诊断现状与问题，锁定方向，结合实际情况进行机制选择与设计；领导力则是通过组织或团队管理者个人的领导力风格与实践作用于组织氛围，领导力更有日常性的潜移默化的效果，形成之后有一定的稳定性。

1. 归属感营造以及关键矛盾处理

从机制设计上如何营造归属感：

（具体案例详见工具书）

从领导力行为上如何营造归属感：

在归属感打造中，特别要处理好依赖关系，即安全与自主这一对矛盾的平衡。

从某种意义上来说，依赖是令人满意的，它让人享受到了被照顾、被呵护的感觉。但依赖又是让人烦恼的，依赖的同时也意味着你的自由受到了限制，生活于他人的影响之下，而且这种影响往往还是带有独裁或不公正倾向的。

同样的，独立是令人满意的，人凭借着自己的双手，自力更生，做出自己的决定，按照自己的意愿生活。但独立又是危险的，它容易让人陷入孤立无援的境地，面临不可预测的风险。

上述就是依赖和独立的情感反应，人类成长的过程就是这种依赖关系逐渐减弱的过程。但是人类成长的最终状态却不是独立地生活在世界上，而是相互依赖。我们都需要互相帮助、互相扶持才能达成目标。成长过程的理想结果是获得一种维持平衡的能力——能够容忍一定程度的依赖，而不过分烦恼；能够适当独立，而不过分渴求。

2. 使命感营造以及关键矛盾处理

从机制设计上如何营造使命感：

（具体案例详见工具书）

从领导力行为上如何塑造使命感？

在使命感打造中，要注意意义感和创造力的激发，但归根结底是劳动观或者工作观——工作是苦役&折磨&需要尽可能避免的，还是人们追求人生意义&自我实现的必由之路，是热爱之源？

当下很多人不喜欢工作，好逸恶劳，尽可能逃避；还有些人把工作视作剥夺人性的苦役，甚至很多人干不脆工作，啃老；要不然就不务正业，靠打零工糊口，把工作看成不得不干的“必要之恶”，工作是苦差、诅咒，甚至是惩罚。归根结底，工作是手段，不是目的，工作就是为了退休。

“工作是一种诅咒”的观点可以追溯到古希腊，延续至工业革命，至今仍影响人们对工作的看法。这一观点或许源自宙斯惩罚西西弗斯的传说，宙斯让他无止境地重复把一块大石头推上陡峭的山坡，然后眼睁睁地看着它滚下来。古希腊人认为工作有辱人格，有碍专注于沉思和获取知识的理想生活。泰勒自己也意识到，反复做同样的事会让工人缺乏动力和休闲时间，他们因此会想方设法逃避工作。

但是，工作是目的，不是手段。就像诗人纪伯伦在一首赞美“工作”的诗中所说的那样，“工作是实实在在的爱”。只有工作，你才会真正地热爱生活。在工作中爱上生活，才是通往生命最深处的秘密。工作是令人愉快的，它是一种展示智力和创造力的方式。它是追求幸福的工具。

工作是我们之所以成为人的一项基本要素，是我们寻找个人意义的一把钥匙，也是我们从生活中找寻满足感的一种方式。之所以很多人讨厌工作，是因为没有找到人生目标，我们可以通过四个方面的交集找到它：你喜欢的，你擅长的，世界需要的，别人会花钱请你做的事。这个目标能够提供价值和意义，驱动我们热爱工作，以工作为目的，实现人生价值：

3. 危机感营造以及关键矛盾处理

从机制设计上如何塑造危机感？

 （具体案例详见工具书）

从领导力行为上如何塑造危机感？

在危机感打造中，要面对现实的挑战——虽然我们常说“生于忧患、死于安乐”，忧患意识深深植入了中国人的心智模式；但是一旦进入了安全地带，一养尊处优，极容易产生傲慢、自满、自大情绪，危机来了都看不见。

为什么看不见危机？约翰·科特在《领导变革》一书中提到至少有八种原因可以解释：

第一，没有面临重大和可见的危机。公司并没有亏损，没有人受到大规模裁员的威胁，也没有走到破产的程度，竞争对手还没打到家门口；

第二，会议的现场总是布满成功的荣耀。总部的办公环境，尤其是高管的办公区极其奢华——我们很有钱，是市场竞争中的胜利者，我们所做的事情都是正确的。所以，享受松弛感吧；

第三，管理者衡量自我表现的标准远低于其应有的水平。在公司里走一圈，你会听到人们提到十次“利润比去年上升了10%”，却没有人说，这样的利润水平比5年前下降了30%；与此同时，整个行业的利润率比去年同期提高了20%；

第四，组织结构让人们把精力都投入到狭隘的部门目标上，而不是整个公司的绩效上面。营销部有自己的指标，生产部有另一套标准，人力资源部也有不同的目标。只有CEO本人对公司整体的销售、净利润以及投资回报负责；

第五，建立了种类繁多的内部计划和控制体系，以便完成各自所在部门的目标。营销部去年完成了94%的任务指标。他们典型的目标往往是：在6月15日以前完成新一轮的推广活动，目标只有过程，没有结果；

第六，人们所得到的绩效反馈信息几乎全部是来自组织内部，很难听到来自外部利益相关者的信息。普通经理和员工可能一个月也遇不到一个不满意的客户、愤怒的利益相关者或是沮丧的供应商；

第七，当有进取心的年轻员工走出去，试图收集外部的反馈信息时，他们通常会受到内部的敌视；

第八，人们倾向于否定自己不愿意听到的事情。没有问题的生活更愉快，有问题的生活更难过。多数人在多数时候认为，我们面临的挑战已经够我们忙碌的了。我们不想再增加工作负担。所以，当有迹象表明有大的问题会出现时，只要有可能，总是愿意视而不见；

第九，有危机感的人通常会被高管所谓的“愉快的谈话”拉回到错误的安全感中。“当然，我们确实面临挑战，但是，也要看到我们也取得了很多成绩。”

为什么会出现以上问题？——与过去的成功息息相关。曾经的胜利提供了太多的资源，让大家躺赢，降低了对危机的敏感度，久而久之会形成傲慢、自满和自大的公司文化，导致被文化所控制，积重难返。所以，千万不要低估傲慢、自满和自大的严重影响，这也是华为一直倡导“自我批评”、亚马逊一直强调Day 1 的原因。

4. 紧张感营造以及关键矛盾处理

从机制设计上如何塑造紧张感？

（具体案例详见工具书）

从领导力行为上如何塑造紧张感？

在紧张感打造中，要注意组织公平以及官僚主义的问题，一个是规则需要遵循的原理，一个是规则的过度使用。

按照亚当斯的理论,如果个人对自己的投入与回报感到公平，他就会爱岗敬业，努力工作；否则就可能降低努力程度，消极怠工，最多达到工作要求。此外，人们不仅关心自己是否得到公平对待，而且关心他人是否得到公平的对待。他人遭受的不公平对待也会极大影响人们的情感、态度和行为。

紧张感的打造，主要依靠清晰的规则以及机制的公平，尤其是价值创造、价值评价和价值分配机制的清晰性以及公平性。就像世界各地的运动员参加奥运会比赛一样，规则一定要透明、公平，这样才能激发运动员将注意力集中在比赛本身，严格遵守规则和纪律，产生最佳成果。

公平包括分配公平、程序公平、互动公平和信息公平四个维度，具体来说：

另一个需要关注的是官僚主义，即规则的过度使用。今天的很多所谓科学管理、理性管理，走向极端的结果就是条条框框过多，大量的规则尤其是规则的烦琐化，造成了人人都为过程负责，不愿意为结果负责，不愿意去承担，扼杀了组织中个体的活力、群体的活力，这是利用高度规范化、理性化的管理机制塑造紧张感中普遍存在的问题，不能形式化，流于表面。

克劳塞维茨在《战争论》中讲过:“伟大的将军们，是在茫茫黑暗中，把自己的心拿出来点燃，用微光照亮队伍前行。”虽然面临诸多外部挑战，但团队的精神内核永远都有巨大的潜力，最难激发的是人心，但最稳固的也是人心。

无论是困难时期，还是顺利阶段，管理者或领导者都要有意识地去点燃团队赢的欲望，激发团队赢的士气，拿到赢的结果！借助组织氛围建设与士气打造，塑造并稳定打胜仗的精神内核，为业务发展注入强大的精神力量！

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参考资料

1、《企业的人性面》，道格拉斯·麦格雷戈，北方妇女儿童出版社；

2、《活法》，稻盛和夫，东方出版社；

3、《经营十二条》，稻盛和夫，中信出版社；

4、《商业的核心》，休伯特·乔利，卡洛琳·兰伯特，中信出版社；

5、《熵减》，华为大学，中信出版社；

6、《基业长青》，吉姆·柯林斯，杰里·波勒斯，中信出版社；

7、《真北》，比尔·乔治，彼得·西蒙斯，广东经济出版社；

8、《使命：驱动企业成长》，高可为，中国社会科学出版社；

9、《领导者》，沃伦·本尼斯，伯特·纳努斯，中国人民大学出版社；

10、《充满张力的生活空间：勒温动力心理学》，申荷永，湖北教育出版社；

11、《动机与人格》，亚伯拉罕·马斯洛，中国人民大学出版社；

12、《打胜仗的团队》，吉·摩根，考特尼·林奇，台海出版社；

13、《领导变革》，约翰·P.科特，机械工业出版社

14、《享受紧张：脑科学让紧张感化敌为友》，桦沢紫苑，机械工业出版社；

15、《没有哪种组织管理理论能超越毛泽东的这8个字》，彭剑锋，华夏基石

16、《“紧张感”，迄今为止组织最有效的激励手段》，吴春波，华夏基石

17、《做领导没有任何诀窍，只有两个字》，洪天峰，华夏基石

17、《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》，里德·哈斯廷斯，中信出版社；

18、《第五项修炼》，彼得·圣吉，中信出版社；

19、《原则》，瑞·达利欧，中信出版社；

20、《阿里巴巴政委体系》，许林芳，机械工业出版社；

21、《清教徒的礼物》，肯尼斯·霍博，廉·霍博，东方出版社