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创新需要系统的、有组织的和有目的管理。 ——德鲁克
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应当将创业项目与现有项目区分开来，采用不同的组织的方式。《创新与企业家精神》第十三章 P158）
在第十三章，德鲁克讲到了更加精微的部分，那就是一家企业要想创业成功，在结构方向的五项原则，也就是如何设计组织结构，才能以创业为中心来设计各种关系。
还记得在前面德鲁克谈到创新的阻碍不是企业的规模而是企业已经成功的运作方式吧？
柯达的内部早已经出现了数码技术，时间甚至可以追溯到1975年，但是在原有的土壤中被所有人警告：不要让这种技术出现，因为他们会影响到胶卷的生意。
诺基亚早就出现了与智能手机相关的话题，但是一个横亘在所有人面前的一条铁律是：手机就是用来打电话的。
因为土壤完全不同，对于成熟的项目来说，现有的项目已经进入到了常规化运作阶段，他们当然也经历过痛苦和怀疑，也经历过学步期和青春期，但现在可以摘果子了，业务模式跑通了，人员工分工也固定了，甚至就连绩效分配的方案也已经形成了习惯，所有人都是这些成熟项目的受益者，他们乐在其中。
这就是为什么在原有的肌体上创业难于上青天的原因，因为创业就是就是挑战已经成功的运作方式，而所有人都因为这种成功的运作方式而受益。要确保所有的奖励和激励措施，薪资待遇，人事决策和策略等都是鼓励一个人的创业行为，而不是惩罚，这有可能与现有企业模式中的已有行为甚至完全相反，因为是成熟项目在拿着自己的利润养着创新项目，创新项目只能妥协。
所以，德鲁克关于创新结构的第一个警告，就是将创业项目与现有项目区分开来，采用不同的组织的方式。
想起2003年某一天，马老师收到了一名阿里员工的“警告信”，信里就说：风清扬请注意，有一个叫“淘宝”的网站出现了，这是我们未来最大的对手！
这名员工不知道的是，淘宝正是阿里的创业项目，是阿里巴巴在B2B项目实现收支平衡后（成熟）的新项目，将它完全放到了阿里原有的体制作之外来运作的。
马老师的做法可谓精彩，成熟业务与创新业务的生命周期处在完全不同的阶段，创新项目正一切从零开始，虽然有可能前途远大，但在一开始的时间注定是微不足道，甚至前途渺茫，与现有的体制格格不入。如果用现有的结构来执行创业项目，可以说是注定失败。
现有业务只能扩展，改进和适应现有事物，新事物属于别处。
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