集团管理远比单体公司复杂得多，集团公司内部存在着诸多矛盾。例如，海航集团的业务范围错综复杂，涉及的领域涵盖航空运输、旅游服务、机场管理、物流、酒店管理、金融服务、地产、商贸零售、航空食品和其他相关产业，在过度多元化发展过程中，导致业务发展不均衡带来的管控风险加大，同时，由于各项业务彼此未能完全独立，而导致“城门失火，殃及池鱼”。
对于集团管控来讲，面临着五大难题。
一
如何进行战略资源布局？
战略资源布局是指企业根据经济形势，结合自身的实际情况而采取的产业、业务的趋向布置，实现既定环境和既定条件下的最佳布局。
集团管控最大的问题是如何对各子公司的资源进行整合，通过集团的整体协调，在自身擅长的领域与市场发生交易，减少交易成本，创造最佳效益，真正地拧成一股绳，形成合力。
假设有A和B两家公司，将它们视为一个系统，均与外部市场进行着交易。它们与市场的交易有三种情况，详见图-1。
以上哪种情形可以实现整个系统收益最大化呢？
在第Ⅰ种情形下，A和B能够充分发挥各自的优势和积极性，但往往追求个体利益最大化，并不能取得共同利益最大化。
在第Ⅱ种情形下，虽然目标取向是追求整体利益最大化，但A和B毕竟是独立的主体，统一的管理往往挫伤了个体的积极性和灵活性。
而第Ⅲ种情况则兼顾了个体的积极性和灵活性，同时又通过协调，充分发挥专业化分工和规模化的优势，从而更有利于实现系统的最大利益。
二
如何构建集团管理平台？
集团管控体系应以“协同”为核心，提高各成员企业之间的兼容性，从而使集团经营真正下成一盘棋。通过管理的模块化、流程化、规范化，可以提升集团的整体管理水平和增值效益。
一般情况下，集团管理平台建设涉及六大平台：
平台1：公司治理平台
企业集团由多家法人实体组成，有着各自的利益倾向，要想让这些法人实体在集团分工体系下相互支持，创造出最大价值，就需要从集团层面协调一致行动。
首先是集团文化的建立与完善，以核心价值观来倡导集团共同文化，支持、协助各下属业务单位在其领域内发挥创造价值的能力。一般情况下，是以集团发展战略为依据，制定企业文化建设方案，同时，制定集团绩效管理制度，包括薪酬、考核、预算等基本制度准则。
这样就可以从理念、战略、制度层面协同各成员企业，既赋予其充分的经营权，又要遵循共同的文化、战略和各项制度。通过公司治理平台，可以更好地统一集团行动，保证集团战略的顺利实施，提升集团核心竞争力。
平台2：财务平台
不同管控模式下，其财务平台的作用是不同的，既可以采用直管，也可以托管，但总的方向是要提高资金利用率。
正常情况下，财务平台是集团实现财务管控的重要手段，总的方向是完善全面预算管理机制，通过预算管理来增强对下属业务单位的管控能力，增强经营者的成本意识。
另一方面，要提升财务的增值服务，既要支持集团总体发展需求，也要顾及各下属子公司具体情况，提升财务服务能力，发挥好经营者的参谋作用，通过提升财务人员的价值来提高财务管理的价值。
平台3：人力资源平台
人力资源是集团最根本的资源，也是最大的资源。在这个平台上，首要的是处理“内培和外引”问题。
一方面，引进外部优秀、高附加值人力资源，同时利用良好的企业文化、绩效制度留住优秀人才，这里面，关键在于人力资源的配置与使用，尽可能为其提供良好的发展平台和晋升通道。
另一方面，企业在本质上还需要内部员工培养来解决发展问题，这是企业的根本，也是企业容易忽视的地方。实践中，存在两种极端倾向：一种是“外来和尚好念经”，只注重外部人才的引进与培养，对内部员工能力视而不见；另一种是“肥水不流外人田”，不顾员工自身能力问题，赶鸭子上架。
既然人力资源是企业最重要的资源，因此，有必要把这一问题提升到公司发展战略高度上来。在人力资源培养问题上，既要关注当前需要，也要关注未来需求，以投资的理念而不单纯是成本的观念，来看待与衡量人才储备。
平台4：技术平台
科学技术是第一生产力，作为企业集团而言，有没有先进的技术，关乎集团的生存与发展。当年松下公司与飞利浦进行研发合作时，其总销售额为5亿日元，却要为飞利浦支付2亿日元的研发合作费用，就是在这种压力之下，松下幸之助仍咬牙与飞利浦合作，从而奠定了松下电器发展的基础。
对于很多企业集团而言，各下属业务单位的技术成熟度不尽相同，同时内部各业务间的技术水平也参差不齐，这就需要在集团层建立技术平台，加强技术培训和指导，强化技术把关，确保整体技术质量的稳定和提升。
例如，集团可以在更高层面上，审视国家宏观政策导向，把握行业发展趋势，探索从传统技术向技术研发、创新的转型升级，确定每年从产值中划出一定比例投入技术研发，同时，可以与外部研发机构进行合作。相对于集团层面的技术创新，各业务生产单元要更多地专注于把传统应用技术做深、做足、做精，努力成为细分行业的技术专家。
平台5：信息平台
信息平台是集团管理平台中的“平台”，有助于其他各个模块高效运行。一般情况下，可以在信息平台上集合财务管理、人力资源管理、技术管理、日常经营管理等。
信息化平台作为实现管理平台的技术途径，在做好平台建设信息技术支撑的同时，还应当努力为生产经营提供好服务。
三
如何处理集权与分权的关系？
集团管控一直是大型集团企业的管理难题。由于大型企业层级较多、规模较大，在运行过程中容易出现内部沟通效率低下和资源利用效率不高等症状。集团总部既希望子公司发挥积极性、能动性，又怕子公司失去控制，于是不停地在集权与放权中反复，给日常管理带来震荡和干扰，并常常造成资源浪费。
集权和分权是相互对立、相互背离、相互排斥的。集权程度越高，则分权程度越低；反之则反是。公司在授权上达到集权与分权的平衡，通过科学的集权和分权，既可以减轻公司高层领导的管理压力，又可充分调动下属的积极性。
集团公司对于下属子公司的集权与分权的把握，是集团管控的一大难题，需要根据子公司的成熟度来权衡。
分权问题是集团管控的基础问题，管控的广度和深度都是同集团总部与子公司之间集权和分权的把握相关联的。集权与分权就像一架天平上的两个重物，如何在它们之间找到平衡，是集团管控成功的关键(见图-3)。
1.集权与分权的优劣势
集权的优点是：便于从集团总体目标出发处理问题，避免局部利益行为；可使集团内的有限资源得到更有效的利用，并有助于确保集团政策和行动的一致性，提高集团管控能力。但其缺点也同样明显：由于无法适应复杂的外部环境，容易导致下属业务单位失去灵活性和自我调节能力，从而削弱集团整体应变能力。
与集权情况恰恰相反，运用分权管理模式在处理企业各类问题上能机动、灵活、及时，当下层部门有一定权力时，就可以随时根据情况处理问题，不需要层层上报审批，浪费时间。但分权的缺点也很明显：容易产生偏离企业目标的本位主义倾向；各部门之间的协调困难，容易降低组织的统一性；对基层人员的要求比较高，一般难以达到；容易导致过高的管理费用。
2.集权与分权的原则
集团公司在实行集分权管理时，应坚持如下原则：
一是必须符合集团发展战略的要求。由于战略是决定集团生存和发展的首要问题，关系着集团的全局和长远利益，对集团的最终成就起着决定性的作用，所以集权分权要有利于实现集团总任务和目标。
二是集团利益最大化。集团利益体现着全体成员的利益，合理的集权分权能使集团整体获得最佳效益和效率；反之，过度集权或过度分权，只会减少集团的整体利益。
三是充分发挥集团公司的综合功能和群体优势。集团公司所具备的功能使其比单个企业有更多的优势，它能做到统一经营战略、统一发展规划、统一开发产品、统一资金流通等集中管理，表现出更强的市场竞争力、更低的经营成本、更好的经营效果。
四是充分调动成员企业的积极性和创造性。母公司承担重大问题决策，所属单位承担其他问题决策，有利于减小母公司的管理幅度，更直接有效地对所属单位进行控制，而所属单位则能发挥主观能动性，做好各项自主决策。
五是体现集团公司的个性。集团公司都有各自不同特征，因而集权分权的程度也因集团而异，不存在一种普遍适用的、最优化的统一模式，每个集团公司的集权分权程度应按各自的具体情况确定，不能照抄照搬、强求与别人一致，而要有所区别。
3.集权与分权的确定
现实中不可能存在绝对的分权和绝对的集权，对于集团内部的集权和分权，问题的关键就是集权与分权必须要适度，只有有了适度的集团权力分配体系，该集团才能在社会中正常地运转。要想衡量这个适度性，就要明确集权与分权的主要影响因素。
在集权与分权管理模式选择的前提下，根据集团公司具体情况和相关影响因素而酌情考虑集权与分权相结合的管理模式，这也是国际流行的管理模式
根据集团的规模和成长阶段，以及子公司之间的业务关联度，目前不少集团对子公司的分权程度过大，没有充分发挥集团的资源整合优势和减少内部交易成本。
另外，外部因素也会影响集权与分权情况，如集团高层的管理理念和顾客需求。集团高层的管理意识和管理理念直接决定权力分配，一般情况下，奉行“人本管理”的领导更倾向于分权，而认同“物本管理”的领导更倾向于集权。另外，如果顾客的需求比较多样化并且要求及时反应，相对来说不适合使用集权的方式，因为客户对时间敏感，如果需要反馈到高层再进行处理的话，时间过长会造成顾客不满。
无论是集权还是分权，都是为了实现集团战略目标，不存在任何一个可以决定企业权力分配状况的单一因素，所有的因素都只能说是影响因素，而且应该尽可能全面地考虑集团内外部因素，才能找到适合本集团的集分权程度。
四
如何实现公司治理与管理的统一？
治理驾驭管理，管理实现治理。
公司治理模式主要由股东会决定，公司管理模式更多的是受到总经理的影响。总经理既是公司战略管理层，又主导公司的运营管理，总经理是公司治理模式与管理模式的衔接者，而这种衔接的实质内涵就是公司战略的制定与贯彻(见图-4)。
公司治理和管理体制作为现代企业制度的核心，对集团公司的行为取向和经营绩效具有非常重要的影响。
湖北宜昌猴王股份有限公司是我国最早的上市公司之一。它的母公司猴王集团和猴王股份的董事长、总经理，甚至党委书记都由同一个人担任，集团和公司的人、财、物是搅在一起的。
母公司利用大股东的地位，或者直接从股份公司拿钱，或者以股份公司名义贷款而集团拿去用，或者是股份公司为集团提供担保贷款，从股份公司调走大量资金。其中投资在外地办30个电焊条联营厂损失4.87亿元；投资办5个酒店损失0.7亿元；投资19个其他企业和单位，损失1.31亿元。炒股直接亏损达2.596亿元，向各证券公司透支达2.4亿元。
猴王集团公司累计欠猴王股份有限公司债务10亿元。后来猴王集团破产，猴王股份有限公司的10亿元债权化为乌有。
从本质上来讲，集团公司治理与管理均是为了实现财富的有效创造，为了实现公司的目标，只是各自扮演不同层次的角色。集团公司治理考察的是构成公司各利益相关主体之间责权利的划分，以及采取什么样的手段实现相互间的制衡，它是财富创造的基础和保障；集团公司管理则是在既定的治理模式下，管理者为实现公司目标而采取的行动，是财富创造的源泉和动力。
要做到治理与管理的和谐运转，关键是要构筑科学的和市场化的治理架构，这是实现管理与治理协调运转的基础；而管理必须基于公司治理体系而构筑。
治理或管理的任何一方面做得不好，都会给企业带来危机；治理和管理的关系协调不好，更会给企业带来灭顶之灾。因此，只有实现治理、管理的和谐运转，才能保障企业持续的发展。
五
如何规避子公司失控？
南方某企业集团的总裁，曾因管理有方而将一个企业越做越大；然而，也由于其管理失控，最终使这个企业陷入了困境。其失控的典型事例是对其子公司和控股公司的60亿~70亿元的贷款和担保毫不知情，以致使财务问题成了整个集团全面危机的导火索。该总裁在反思其失误时曾指出，对下属子公司的管理失控加速了集团的倾覆。
集团总部对子公司的监控主要包括两个方面：资源的监控和功能的监控。
对资源的监控，即总部凭借对资源的整体协调与分配控制权来实现，包括人力资源的监控、资金监控、知识信息资源的监控以及物质资源的监控；对功能的监控通常是对子公司“产、供、销”的管控。
为了防止子公司失控，集团管控应该按照以下的“企业风险管理模型”设计企业内部管理及风险控制体系，织成一道风险防范之网，来全面减少企业的经营风险。
要想规避子公司失控问题，可以从以下几个方面来进行思考：
一是科学的集团治理构架与优秀的管理者。这是集团健康快速前进的两个轮子，任何一个轮子的缺失，都将使企业衰败甚至颠覆企业。
二是建立健全企业管理好体制机制。尽管好的管理者对集团兴衰至关重要，但良好的公司治理更为关键。集团要有明确的管理原则以及一套严密、科学、有效的报告制度和管理制度。
三是要建立畅通的信息渠道，令集团各层次、各渠道、各专业、各类型的重要信息能够及时、准确地反映给决策者。
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