今天要为你的推荐的这本新书，绝对属于你的“人生必看”。
距离它的首个中文版面世，虽然已经过去了整整13年，它不但没有过时，反而在时间的淘洗中显示出了无与伦比的价值。
不夸张地说，但凡涉及职场、个人成长、管理学相关的书单，如果没有它，那这份书单的专业性就值得怀疑。
它就是被誉为管理学、领导力领域“圣经”的——《领导梯队》。
《领导梯队》在过去十多年中出版了数个中文版本，阿信家今年的这本是最新的第3版，整体内容更新80%。
作者总共有4位，但其中的灵魂人物无疑就是全球公认的管理咨询大师——拉姆·查兰。
拉姆·查兰是美国国家人力资源研究院的杰出院士，备受杰克·韦尔奇推崇，被《财富》杂志评价为“在世最具影响力的商业顾问”，这些都是他30多年来持续为世界知名公司提供明智的建议而赢得的声誉。
这些公司包括：通用电气，丰田，美国银行，迅销集团等。
拉姆·查兰
在中国，他的这本经典之作，被各个互联网大厂所重视，从阿里巴巴到美团，无人不读。
其中最著名的案例就来自美团创始人王兴，他对《领导梯队》推崇，不仅给管理层每人都送了一本，还在2020年初，在内部发起了阅读《领导梯队》的活动，借此启动“领导梯队培养计划”，打造一支所向披靡的铁军团队。
开会时如果遇到不知道该怎么处理的问题，王兴就会说，我们可以用《领导梯队》第三章第二节关于某某问题的解决方法来解决……
经历百团、千团大战后，技术出身的王兴实现了绝地反杀，如今的美团，已经是一个由10万人组成的超级团队，而能做到这一切就在于他对“领导梯队”的重视，他说，这是企业管理中的第一性原理。
《领导梯队》不仅仅是一本管理者或者有志于成为管理者的实操手册，事实上，它也是一本所有将要或者已经走进职场的人的必备手册。
中国目前正从一个野蛮生长、粗放管理的时代，过渡到一个以创新驱动和领导力驱动的高质量发展时代，人才培养模式也会迎来剧变。
《领导梯队》中刻画了领导人才成长的五个典型角色，对于评估自己处于一个什么样的层级，如何突破层级，以及每个层级需要如何承担起自己的角色都有着清晰的刻画，可操作性极强，值得你逐字逐句精读。
领导力是一种稀缺资源，谁优先掌握了它，就能在未来的竞争中脱颖而出。
01
人才培养的“第一性原理”
成功的企业都强调要在各个领导阶层都拥有出色的领导者，常常强调“领导力”。
但怎么才算有领导力，领导力该怎么培养，却几乎很少有人能说清讲透。
事实上，企业整体领导力的培养是个细致活儿，需要有一份系统性的进阶路线图。
让职场管理菜鸟和老鸟都知道在自己的位置该怎么自我要求、怎么要求下属、怎么处理分内之事及怎么培养组内接替者，甚至细致到让每个普通员工知道达到什么标准才能进阶为初级管理者。
领导梯队建设就是这张路线图。
拉姆·查兰
如果没有这张路线图会发生什么？
那就是我们日常在网络上看到各种关于职场的各种经典场景。
职场上，被指责的下属吐槽领导不靠谱成了一种常态，而各层级领导似乎也被吐出了一些固有形象：高层领导是多疑且抓权的，中层是不承担责任、不得罪人的，基层是要么不执行、要么死执行。
这里面固然有一些员工的个人情绪，但更大的原因其实就是不建领导梯队导致的人岗错配。
吐槽领导最有水平，最有破坏性的要数美国管理学家劳伦斯·彼得。
20世纪60年代，彼得在研究了大量企业职员晋升失败的案例后认为，一个职员如果在原岗位表现好，将被提升至更高的岗位，如果表现好则进一步被提升，一直升到不能胜任的位置为止。
这些已经升到不能升，在岗位上又无所作为的管理者，被阻滞于系统中，成了企业中的行尸走肉。那企业中有价值的工作都是谁来做呢？彼得认为，是那些还没有完成晋升过程的员工。
渐渐，“管理者只是在努力变得不称职”的话语像魔咒一样困扰着越来越多像通用电气一样规模庞大、层级多的大企业（通用电气也是最早建设领导梯队的企业之一），成了高悬企业头顶的达摩克利斯之剑。
于是，这个定律的“先见之明”也就体现出来了，跟墨菲定律、帕金森定律成了二十世纪管理学中的三大重要发现。
一般来说，企业的发展水平可以总结为战略与组织能力，战略包括企业定位、赛道选择、商业模式、竞争策略等，即便这些选得再对，也会被企业中大量“德不配位”的管理者拖累，侵蚀企业根基。
因此，领导梯队就是要帮助企业完成人才的基础设施建设。
02
什么是领导梯队
基于GE的百年实践，拉姆·查兰在之前的版本中把领导梯队分成了6个层级，而在新版的《领导梯队》中，他将之替换成了5种典型角色。
在拉姆·查兰看来，领导梯队模型描述的不是身份地位，不是管理职级，而是领导“角色”以及与之相对应的工作责任。
比如，一位领导可以同时身兼三个领导角色。试想一下，有位全面负责某业务经营的高管，向企业领导人直接汇报，此时其领导角色是“首席业务官”。
如果其直接下属中既有领导者，也有个人贡献者，那么此人还同时兼任着两个领导角色，即面对领导者的“中级经理人”，以及面向个人贡献者的“初级经理人”。
要想成功，此人必须深刻理解自己身兼的各个领导角色，以及与各角色对应的各种工作职责。
那么面临领导力转换时，管理者需要面临哪些具体要求呢？
拉姆·查兰认为，领导者的每一次晋升，都需要在以下三个方面实现转型：领导技能、时间管理，和工作理念。
其中，领导技能，指的是管理者胜任新职务所需要的新能力；时间管理，指的是管理者需要重新配置时间资源，决定如何高效工作；工作理念，指的是管理者需要更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点。
那么，领导技能、时间管理、工作理念这3个方面在不同的领导力阶段转化中，分别是怎么样递进的？
以管理者的领导技能为例，总的来说有这么几项：制订计划、工作设计、人员选拔、授权、绩效监督、教练辅导与反馈、绩效评估、奖励与激励、沟通与营造工作氛围、为部门发展建立上下左右的良好关系、获取资源。
在上述这些技能中，初阶管理人员——主管，需要掌握的关键技能主要有三：一是界定和布置工作，二是提高下属的胜任能力，三是建立人际关系。
一个部门总监应该做什么呢？
他需要选拔和培养有能力的一线经理，让一线经理对管理工作负责，在各部门配置各种资源，有效协调部门工作。这4种领导技能，对于总监岗位至关重要。
而到了事业部总经理，则要学会一个叫做“协同三角形模型”的工具，从战略方向、人员能力、组织能力三个方面着手，制订工作计划和行动，处理复杂性的工作。
集团高管和CEO，在领导技能方面，面临着5个挑战，一是平衡短期和长期利益；二是设定公司的发展方向；三是培育公司的软实力；四是执行到位；五是管理全球化背景下的公司。
而在时间管理方面，一般认为，管理者80%的时间，都用在跟沟通相关的事情上，最成功的集团高管，把50%甚至更多的时间花在教练辅导和培养人才方面。
对于工作理念的转变，业界，有一句话是这么说的——管理是什么？管理就是从其他人身上拿结果。而领导力就是通过他人去完成任务的学问。
这两句话生动地解释了管理者工作理念转变的两个基本要素：一是间接拿结果，通过他人完成任务；二是间接成功，通过下属的成功来成功。
03
领导梯队模型的作用
我们经常会听到职场人提出这样的问题：如果我想晋升的话，我应该怎么做？如果我好不容易得到了晋升，我如何把手里的工作做好？在我得到晋升后，我该如何帮助我的下属？
领导梯队模型对这3个问题，分别做了回答。
如果你想晋升，你应该怎么做？根据领导梯队模型，你要确立自己所在的位置，明确下一步的目标，了解下一个阶段需要怎样的能力，提前蓄力。
如果你得到了晋升，你如何把手里的工作做好？领导梯队模型明确指明了每个阶段需要哪些能力。对照这套工具，可以消除自己的思维盲区，逐步成为一个成熟的管理者。
在你得到晋升后，你该如何帮助你的下属？干预是解决领导力发展障碍的必要措施。
上司需要采取某种程度的行动，加速初任经理的转型，包括教练辅导与反馈，组织下属相互交流领导技能，组织会议、读书、旅行来解决下属遇到的问题，以及对没有准备好或者从本质上不具备领导潜质的人进行工作调整。
当认识到领导梯队的重要性之后，《领导梯队》还有5个专门的步骤来促进继任计划的实施。
第一步，调整领导梯队模型以适应组织的继任需求；
第二步，用适合自己公司的话语阐释绩效和潜能标准；
第三步，在组织内公示和讨论这些标准；
第四步，用潜能-绩效组合矩阵评估继任候选人；
第五步，经常认真审核整个领导梯队的继任计划和实施进展。
不过，拉姆·查兰也强调，切忌“机械”地应用领导梯队模型。
也就是说，一定要结合公司和自身的实际，具体情况具体分析，让领导梯队模型更好地贴合需要。千万不能生搬硬套。
此外，还要充分考虑各方需求，即便会显得有些复杂。记住，此时的缜密周全是十分必要的。