行业分析 | 央企项目亏损困局：根源在顶层，突围靠决心

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行业现状

根据公开资料已整理7家建筑企业2022-2025年（前三季度）基建施工业务合并报表层面的亏损相关数据，核心指标如下：（单位：亿元）

基于上述数据分析，可得出以下核心结论：

一、行业整体承压，利润与减值呈现'剪刀差'特征

1. 净利润普遍下滑

   7家央企中，ZJ（-14.9%）、TJ（-14.9%）、ZT（-16.8%）2024年净利润同比均出现两位数下滑，反映基建行业整体盈利能力减弱。ZJ虽连续三年净利润稳定在233-244亿元区间，但特许经营类项目净亏损23.4亿元（2024年）已成为持续风险点。

2. 减值损失与利润反向变动

   ZJ2024年资产减值损失达200.9亿元（同比+40.5%），同期净利润下降14.9%，形成典型'减值增、利润减'的剪刀差。ZT连续三年减值损失占净利润比例超46%，2024年达53.2%（148.3/278.9），项目风险对利润侵蚀严重。

二、企业分化加剧，业务结构决定抗风险能力

1. 专业工程企业表现更优

• HX：2024年资产减值损失仅6.00亿元（占净利润10.6%），2025年前三季度净利润同比增长10.3%，化工工程细分领域的专业化优势显著。
• NJ：通过资产减值冲销13.9亿元（2024年）实现净利润微增5.1%，新能源业务占比提升至38%，有效对冲传统基建收缩。

三、2025年减亏成效初显，但全年压力犹存

1. 头部企业减值规模回落

• TJ前三季度资产减值损失16.15亿元（同比-76.7%），得益于'亏损项目治理三年行动'中48户重点亏损子企业整体减亏55亿元。
• DJ建减值损失从2024年13.66亿元降至1.78亿元，降幅87.0%，政策驱动效果显著。

四、风险警示：两类企业需重点关注

1. 高杠杆运营企业：ZT资产负债率82.3%（2024年），利息保障倍数从2022年5.8倍降至2024年4.2倍，财务风险边际上升。
2. 特许经营依赖企业：ZJ特许经营类项目累计投资额超8000亿元，2024年净亏损23.4亿元，需警惕'重投资-低回报'模式的现金流风险。

• 读者留言选登：这篇文章原因分析不全对。目前亏损现象是真实的，改变是微弱的，部分企业还是加剧的，都在改革，但我好像没看到立竿见影的效果。行业形势影响肯定大，但从公司角度看，就不应接亏损项目。如何平衡，取决于公司负责人的经营理念。

#张与张工作室注释：

央企项目亏损困局：根源在顶层，突围靠决心

一、 表象之下：被误读的“执行不力”与失效的“精细化管理”

二、 核心症结：权责利倒挂与“项目经理”的囚徒困境

1. 权力虚置的“光杆司令”：项目经理对核心团队（如总工、商务经理）的任免缺乏话语权；项目资金支付审批链条漫长，其签字权更多是流程一环而非决策一环；主要材料和设备由公司集采，常导致供应与现场实际需求脱节。项目经理为保进度，往往需要付出巨大额外成本进行补救。
2. 责任无限的“风险缓冲垫”：通过《项目管理目标责任书》，安全、质量、进度、成本、利润等所有指标都压实在项目经理身上。一旦出问题，他便是首要的问责对象，成为吸收系统风险的“缓冲垫”。
3. 激励失效下的行为扭曲：项目盈利，团队分享的收益极低；项目亏损，个人则面临严厉处罚。这种“收益有限、风险无限”的博弈，催生了两种行为：一是消极“躺平”，按部就班执行指令，缺乏降本增效的动力；二是激进“投机”，在有限权力内进行寻租，寻求个人补偿，进一步加剧成本“跑冒滴漏”。

三、 根源溯源：亏损的“先天基因”与公司的“经营理念”抉择

1. 经营导向 vs. 利润导向的偏差：在市场竞争和规模考核的压力下，为抢占市场份额、维持营收规模，企业普遍采取“低价中标”策略。投标时，为中标而过度乐观、低估风险、甚至漏项报价，人为制造出一批“先天亏损”项目。然后，公司将这份“亏本合同”交给项目经理，要求其通过“精细化管理”实现盈利。这本质上是将经营决策失误的风险转嫁给执行层。从公司整体角度看，“不应接亏损项目”是理想状态，但迫于市场份额、战略布局或维持经营规模的现实，负责人往往在“要规模”还是“要利润”之间做出艰难取舍，而当前的考核机制常常倾向于前者。
2. 多层级干预与“指令性矛盾”：上级单位（二、三级公司）以“指导、帮扶、督战”之名，行“行政干预”之实。其表现包括：

• 资源调配的行政化：将本项目关键设备调往“更重要的”项目，或强行安排特定分包商，打乱项目部署。
• 决策过程的割裂与迟缓：面对重大变更或索赔机遇，决策权在公司机关，漫长的审批流程常错失良机。
• 多头指挥与指标打架：公司不同部门下达相互冲突的指令（如安全部门要求停工，生产部门要求赶工），项目经理为满足最硬性的进度或安全指标，不得不牺牲成本。
• 接待与形式主义内耗：频繁的检查、巡查，使项目部疲于应付，消耗大量非生产性成本，且检查多为“挑刺”而非“解题”，进一步加剧权责倒挂。

四、 改革困境：为何“专项治理”难以立竿见影？

1. 路径依赖：强化管控而非真正授权：多数治理行动的逻辑是“加强监督、收紧权限、加重惩罚”。这实质上是在原有的“强控制”模式上变本加厉，进一步压缩项目经理本就有限的自主权，加剧了形式主义和内耗，并未触动产生亏损的基因。
2. 治理浅表化：问责向下，责任向上追溯不足：治理往往以处理几个项目经理作为终点，但对于造成项目“先天亏损”的投标决策责任人、以及进行不合理干预的公司管理人员，却缺乏同等力度的问责。这形成了“上面生病，下面吃药”的怪圈，无法形成有效震慑。
3. 考核指挥棒未根本扭转：尽管强调效益，但考核的核心权重往往仍落在“营收规模”、“合同额”和“工期节点”上。这种导向不改，各级单位的行为模式就不会真正转向“利润中心”。

五、 破局关键：从“规模崇拜”到“价值创造”的顶层革命

1. 经营理念革命：坚守底线，拒绝“毒药合同”：公司决策层必须展现出真正的决心，将项目质量（即盈利预期） 置于规模扩张之上。建立科学的项目前期评估与投标决策机制，设定利润红线，敢于为长期健康而放弃眼前的亏损订单。这完全取决于公司负责人的经营定力和战略眼光。
2. 权责利再设计：推行“真授权、真契约、真透明”：

• 真授权：通过制度性契约，赋予项目经理在班子组建、资源调配、分包选择上的实质性权力，公司机关向“服务与监督平台”转型。
• 真契约：全面推行“项目模拟股份制”或“风险抵押承包”，使项目核心团队收益与项目利润深度、透明绑定，让盈利成为全员内在需求。
• 真透明与真问责：利用信息技术实现成本穿透式管理，并建立双向追溯的终身责任档案，对造成重大亏损的决策者和干预者予以严厉问责，实现权责对等。