最近公司在推企业文化，还组织了几次座谈讨论。这里聊一点我的想法。“文化”这个词说起来非常虚，虚到一提“推动企业文化建设”，不少人都面面相觑，不知道要搞什么、怎么搞。有时候搞来搞去，就剩下挂标语、喊口号和组织团建了。这样搞得多了，不少人对企业文化也都失去了信心，甚至会感到反感。
其实“文化”这东西没那么虚。我们可以先从最外显的角度来切入，也就是从行为看文化。我们说某个团队有“健身文化”，就是指这个团队热爱健身，团队成员们有下班去健身这样的行为模式。类似的还有“马拉松文化”（都爱跑马拉松）、“干事文化”（都埋头干事）等等。华夏民族文化体现在新年放鞭炮、端午划龙舟、中秋吃月饼等等方面，也是由行为而文化的一种定义。据说，在国外可以一眼分辨出中、日、韩游客，大概率也是因为他们的行为模式中带着各自的文化印记。由此可见，在一个团队中，“文化”的最直观表现就是统一的行为模式。由行为而文化，也是搞企业文化最简单的切入点。开年会必须穿西装的“着装文化”，每天早上跳早操喊口号的“早操文化”，姑且不论其效果如何，它们毕竟都算一种企业文化。
行为背后还有更深层的因素。如果只抓行为，而不对这些深层因素做“文化渗透”，很容易事半功倍，或者三分钟热情。我们有些团队要求“事事有流程”，要求下班后拔掉办公室电器插头，也可以归入合规文化、安全文化等范畴。但是这种事情总是有人抓就紧、没人管就松，难以像真正的文化底蕴那样形成自驱力。那么，行为背后有哪些深层因素呢？我认为，首先一层是价值判断，也就是“这件事重要不重要、紧急不紧急”的判断逻辑。人只会对自己认为重要的事情倾尽全力，只会为自己认为紧急的事情快马加鞭。反过来说，如果一个人认为一件事情不重要、不紧急，甚至对它心怀抵触，那这个人最多能在这件事上混个及格分，不可能积极主动地去争取满分。相信大家都听过“猪和鸡开鸡蛋火腿店”的故事，这里就不复述了。这个故事告诉我们：不同的人对同一件事的价值判断往往是不一样的。有的人认为加班时长很重要，有的人认为上班效率更重要；有的人认为需求必须今天上线，有的人认为下周再上也来得及。所以，想要有统一的行为模式，就得有统一——至少相近的价值评判标准。这也是为什么一提到企业文化，很多人会想到价值观的原因。
不过，我认为还到不了价值观这么深的层面，也并不赞成在价值观层面上进行统一。不同的人依据不同的价值观做出的价值判断，一般都会有不同，这是必然的矛盾。但是，大多数情况下，这些矛盾并没有根本性的利益冲突——当然，这是大多数情况。这类矛盾，固然有对立的一面，也一定会有统一的一面。只要找到矛盾的统一面，就有可能克服其对立面，从而让不同的人在不同价值观基础上，做出相同的价值判断、并表现出统一行为模式。我曾要求一位团队成员对系统做优化改造——这当然需要他付出一些额外的时间和精力。这位同事向我抱怨说：我来咱公司就是为了图个清闲稳定，我不想费心费心去搞什么优化改造，更不想为这个事儿加班，我要愿意这么卷的话当初就去大厂了。我跟他说：咱俩想法不矛盾，你把系统优化改造好，系统后续的bug就少，新需求就能改的少、做得快，你不一样清闲么？现在不做这些改造，哪怕线上不一定出bug，以后随便一个需求都得改一大堆代码，你又能清闲到哪儿去？你不想加班也好办，我可以给你把工期放宽一些。我要求的是系统质量，又不是你加班时长。于是最后达成一致：他按我的要求认认真真做优化（最终结果也确实做得很不错），我给他工期乘以1.5，只要结果不要加班。至于不赞成在价值观层面上进行统一的原因，说来就比较虚了：如果所有人都从一个角度评判事物，谁来指出“皇帝没有穿衣服”？更何况……三观这东西，是一个人十几二十年的沉淀。想在这个层面上去改造一个人，怕不比登天还难。
我们还可以继续对价值判断进行深挖——从我的理解来看，价值判断的背后，是人的认知在主导。在上面那个例子中，如果那位同事没有从“优化=加班=不清闲”的认知中走出来，没有接受“优化=以后清闲”的认知，我想，他也不会真心认同我的要求，更不会做出“还不错”的优化成果。一个人的价值判断，通常可以归纳为“这件事情的后续发展，和我的未来目标匹配/抵触”。这里就包含了这个人对“事情的后续发展”和“我的未来目标”的认知。尽管很多人并不能清晰地认识并描述它们，但是所有人都一定有这样的认知。想要让不同的人对同一件事得出相同的价值判断，就必须从他们在这两个方面的认知入手。以前有家公司要求每天下班时拔掉职场内所有电器插头。对这个要求，有几位同事非常抵触，认为与其拔插头，不如拉电闸。后来团队领导察觉到了他们的情绪，认认真真给他们分析了为什么要拔插头，还从逻辑上驳斥了“与其拔插头、不如拉电闸”的谬误——这位领导在大学打过辩论赛的，把这几位同事说得哑口无言、心服口服。后来，这几位同事确实做到了每天拔插头，也不再说这样那样的怪话了。
如果继续往认知的背后深挖，我认为，应该可以挖到思维方式头上。我们所有人都面对相同的客观事件，却能得出不同的结论，除了基础认知方面的差异之外，思维方式上的不同也是一个重要原因。例如，同样是领导交办一项工作，有的人会立刻想到落地实施的具体细节，有的人会先考虑自己需要哪些资源，有的人会先厘清这件工作的权责划分……面对同一件事情，不同的思维方式，往往能得出不同的认知，从而影响价值判断和执行行为，也会展现出不同的团队文化、企业文化。
当然，思维、认知、评价和行为，这四个方面并不是互相独立的，也不是简单的线性流程。思维本身也是一种行为，很多企业文化所要求的行为模式，其实就是一种思维方式。思维本身也依赖基础认知和评价，得出的结论中也往往同时夹杂着认知和评价。另外，这四项中其实还缺少——或者说，共同组成了——另一项企业文化中常常提到的东西：态度。不过，思维、认知、评价和行为，已经是我对企业文化的比较全面深入的理解了。再多……就真的一个字也没有了。
思维、认知、评价和行为，在工作中，可以更具体地表现为“分析问题”、“定义问题”、“评估方案”和“实施方案”。分析问题时，是从成本、利润方面入手？还是从监管合规等政策入手？定义问题时，是把它定义成“我的事情”，还是“别人的事情”？评估方案时，是“怎么简单怎么来”？还是考虑“工期-范围-成本-质量”的模型？实施方案时，是以标准流程为主？还是以个人经验为主？团队在这些方面表现出怎样的模式，这个团队就具备怎样的文化。
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