年度规划是企业经营管理的基本操作，但是笔者看到很多公司经营管理出了很多问题，归结深层次的原因是公司缺乏系统地方法规划公司的目标与重点工作。在大量的走访调研、培训与咨询中，笔者总结了企业在做年度经营规划中最常见的六个问题，这些问题对年规的重视程度，方法论，年规的系统性及时间节点安排出了问题，导致年度经营规划的失败。
企业中做年度经营规划，经常与年度总结一起来做，不少企业花很多时间精力整理汇总过去一年的工作成绩，对于年度规划就一笔带过，笔者服务过的某科技创新公司，核心的研发部门汇报的年度总结与规划，其中80%-90%的篇幅是在介绍过往一年的成绩，只有10-20%的篇幅是规划未来一年的工作。一个组织如果对下一年度经营规划不够重视，组织的发展一般是依靠公司运营的“惯性”在往前走，根据“熵增定律”来看，“ 随着时间的推移，个人和组织变的越来越混乱了”，而做好年度经营规划是对抗熵增的重要手段。
在年底，是一个组织做全年复盘的时间，很多公司在年底会进行年度评优工作，年底发奖金的工作，在一年结束后论功行赏，激励团队。在这个时间节点，公司自上而下的关注点在于如何呈现自己在过往一年中的功劳与苦劳，这项工作直接决定了年底奖金的“厚度”，但是对于新的一年的规划与目标，与奖金没有直接的关系。根据笔者服务的企业来看，绩效卓越的团队，把更多精力放在下一年的规划与目标上，着眼未来才能创造新的辉煌。
问题二：组织缺乏系统地对内外部的洞察与趋势的前瞻性
笔者见过一些公司的近3年的年度规划，发现每年的的规划都差不多，深入访谈后发现，公司在做年度规划前很少系统地对外部的环境变化进行分析，对自身资源的能力情况进行盘点，更多是靠老板个人的感觉与经验在做年度规划，对于年度规划的逻辑与过程往往都是停留在老板的脑海里，很多老板在行业打拼很多年，对市场有敏锐的感受，老板的直觉往往是正确的，但这样的方式把一个公司的规划寄托在一个人的身上，如果老板的选择走错一步，公司就会进入走向错误的方向。
在一个组织中，更多是低头做事的人，缺少抬头看路的人。很多组织因为中层团队不能承担起起到解决组织日常运营中的异常的问题的责任，或者高层授权不足，组织中的一号位主要精力在日常工作的异常处理，就没有足够的时间精力去前瞻性地思考组织未来的方向与目标。公司整体的运营状态是“踩着西瓜皮，滑倒哪里算哪里”，没有深入洞察的与前瞻性的年度规划，在遇到外界的变化后，就基本时效，等于没有规划。在过去二三十年中国的企业的发展赶上了中国整体经济的快速发展，被整个“社会”带着向前发展，不需要足够的前瞻，也能够获得不错的经营结果。但现在各行各业的供应都处于饱和状态，企业想要持续的业绩增长，没有深入的对行业，对市场的前瞻性的洞察，未来的经营会越来越困难；
笔者见过一些公司的近3年的年度规划，发现每年的的规划都差不多笔者在调研访谈中发现，一些公司销售目标当做年度经营规划，把销售部门的规划作为公司的整体规划，这样的规划往往导致目标无法达成。公司作为一个整体在市场上竞争，服务客户，把销售的目标作为年度规划，会导致其他部门的规划与销售的规划无法形成全面地承接关系，研发、技术、生产、供应链、职能部门则是各自做各自的年度工作规划与目标，缺乏跨部门之间的目标对齐与协同配合，会导致销售团队有目标，但是后端的部门的工作不是以客户或销售为导向，更多是以本部门的专业与本部门的资源能力为导向。在日常工作中，会出现作为销售部门的前端与其他部门的后端协同配合出现问题，各部门之前的目标方向不一致，最后各部门都很努力，资源投入不少，但是客户并不满意，公司的业绩未达成预期。
问题四：只制定目标，不做可行性分析， 任务拆解与资源投入的预算
不少销售导向型的公司，在年底制定目标的时候轰轰烈烈，三年做行业第一，五年上市，在定完宏大的目标后，定目标的时候心潮澎湃，一起进行宣誓，喊完口号后，年度规划就结束了，在目标设定上主要靠“拍脑袋”，对目标实现的可能上缺乏数据支撑，把目标定的太高无法实现，或目标过于保守，对组织没有激励性。没有把年度目标进行拆解为关键策略与任务，也没有针对年度目标做资源投入的预算。最后导致一些重点策略与任务没有部门承接，在正在攻克难题的时候，不做资源投入，还是采用原来的方法，原来人去实现一个对于团队而言一个遥不可及的目标。或者公司投入了不少资源，但不是以目标实现为导向的，最终导致费用不低，但是目标没有达成。很多公司业绩会存在天花板无法突破，企业的业绩突破需要经历几个“瓶颈”：从几千万突破1个亿，从1个亿突破到3个亿，从3个亿突破到10个亿，每一次业绩突破，都是需要深度地分析，做好年度的全盘经营规划，才能实现业绩的跃迁。
一些公司的年度经营规划编写后，就搁置在一边去过年了，过完年回来原来该怎么做还是怎么做，到了年底结束时，需要做年终总结了，看到年初的规划才发现很多忘了做，或者没有重点，各部门的主要精力都在解决日常遇到的问题上了，年初的一些“美好的想法”成为了口号，原来的问题还是问题，原来的瓶颈还是现在的瓶颈，下一年度的经营规划继续把这些问题列上来。有一些公司的高层把定目标当做“麻醉剂”，以为有了宏大的追求似乎就等于目标实现了，目标的实现是通过每次的客户满意，每一个订单的完成，每一个管理动作改善落地，每个人的能力成长才能实现的，年度经营规划没有与月度目标拆解，月度经营分析会议，周计划总结承接起来，就是一个“空中楼阁”，无法落地。目标的实现缺少持续的监督，也没有配套的绩效考核与激励机制，就无法调动大家的积极性去实现年度目标。
问题六：对年度规划不够重视，年度规划启动的时间太晚
年度经营规划是公司的重大工作之一，很多公司在每年10月份开始做市场趋势的洞察，11月份开始做第二年目标的规划，在元旦之前完成下一年度的目标规划。有一些公司认为一年结束后，才能进行下一年的规划，往往因为年底工作较多，不能及时完成年度经营规划，退而其次放在春节前完成。甚至有的公司在春节后，还在讨论当年度的经营目标，这一年的第一个季度都快结束了，才把年度目标确定下来，导致很多工作都滞后延期，会错失很多机会导致年度目标无法达成。这类企业在文化中往往存在拖沓不积极的负面企业文化，公司整体的工作内在的驱动力非目标驱动，这样的企业将越来越难以应对激烈的市场竞争，除非有垄断的资源或能力。
