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疫情结束后，很多客户都面临着巨大的经营压力。特别是与中国经济、产业脱钩的情况愈演愈烈，很多出口型的客户订单量不断下滑，面临着巨大的挑战。
之前，看到国内某自媒体大V的一个说法，拒绝内卷的方式——出海；当然，这本身是一条看似可选的道路，借用东南亚、拉美甚至非洲廉价劳动力和土地，政策和关税优惠，能够帮助企业逐步重新经营，转移在国内遇到的矛盾，并且对于当地，逐步构建成熟的产业配套和培养产业工人，提高当地的经济水平和人民的生活水平能够带来积极的影响。但是，也可以看到，这个过程也是有风险的，一旦主要出口国家调整政策，对于海外有中资背景或者关联的企业进行限制，相信很多企业，又会面临和现在国内类似的情况。
因此，面对这样的情况，核心还是要掌握在自己手中，在不断恶劣的环境中，苦练内功，不断提升自己，从过去粗放，低效的状态下找到更多的出路。
稻盛和夫先生在《干法》一书中提出，经营企业就像是跑马拉松，比别人进入的晚，就要用跑短跑的速度来跑马拉松。他经营京瓷公司时，主动接受别人认为“不能做”的产品订单。
因为在他看来，这是当时京瓷这样新生的小企业唯一的生存之道。经过企业所有员工持续的努力，在没有经验、相应的技术和设备的状态下，充分发挥人员的能动性，提高能力，从一开始只能接受松下、东芝、日立等大企业发出的那些一般公司不愿意承接的订单，慢慢不断提升，变成可以与这些大公司对等合作下的优良企业，并且逐步建立了自己的能力护城河，在产品定价上能够有足够的自主性。
笔者再此并非关注在稻盛和夫本人的经营能力，而是那些能够和他共同努力，一起为了目标不断付出的优秀员工，正是这些努力的员工，让京瓷在优秀的领导下，不断向新的高度、难度前进。
现在，国内的企业也是面临着这样的情况，能否在夹缝中生存和发展，闯出一片天地，不仅是需要一个强有力，坚定的领导者，也是需要这样一群向上的员工。
然而，我们看到很多企业只是陷入到最简单的“降本增效”的陷阱，用最不需要思考的方式——裁员，来实现结果。
作为一个企业的负责人，有没有真正的对自己的企业有深入的了解，对自己的业务有深入的了解，对自己员工能力有深入的了解。
企业的领导者是否清楚，从工厂进门进行完整的现场巡视，到底需要多少步？进入工厂，每个车间、每条产线，各个部门，是否能够清晰，明确的把主要的管理要素和管理目标呈现出来，现在到底是一个什么情况。
我们看到很多企业口里喊着降本增效的口号，现场管理混乱，各处是乱放的物料，有些企业索性就投入上千万，购置了所谓的高架仓库，用于存放这些在制品，真正做到了从物流变成了物”留”，增加的低效的库存管理和后续的高昂营运成本。
传统的成本主义，以成本为中心，认为成本是固定的，加上预先设定的利润，由此得出售价。具体公式为售价=成本+利润。
与之相对的是利润主义：就是以利润为中心，售价是市场决定，要想获得期望的利润，就需要思考如何持续降低成本。具体公式为利润=售价-成本。
企业在评价产品的经营效益时，可以结合源自于日本企业的目标成本法，来进行成本试算：假如一件产品价格是100元，企业目标是获取10元的利润，成本就需要控制在90元以下。
这个时候要想获得市场的青睐，就不能把成本转移的客户或者消费者身上，只能从内部发掘机会。当然，再测算出目标成本以后，就需要进行全面的成本管控，包含，原材料费用，固定费用等等。通过持续的减少浪费和损失，就能是成本下降。例如，在原材料成本上，就需要提高质量，降低损耗，减少库存，或者将固定费用进行分析，消减一些事物性的损耗，以降低固定费用。
其实，企业的任何运营活动都是有成本和费用，因此一定是有改善的空间和机会，但是经营管理活动，分散在公司各个流程和各个执行流程的人员身上，这使得企业每天运营的成本消耗也是分散在每日的工作中，如果不能让员工具有成本意识，日积月累，积沙成塔，即使看起来微不足道的成本的损失从长时间的维度，那就是非常巨大的损失。
有一家新能源行业的客户，一年员工的橡胶手套平均支出就有将近大几十万。我们到现场发现，他们发放手套的过程非常粗放：每周都要给员工发放几副手套，实际发现，员工根本不需要，这样的手套发放频次和发放数量，每个员工都有好多新发放的手套，车间很多角落也是散落着一些完好但是被废弃的旧手套。
后来，这家客户调整了方式，前期调查一副手套在不同工序的使用状态，设定了标准，同时将管理责任进行下放，新发放的手套由班长进行统一管理，员工需要每日将损坏的手套上交进行新手套的置换，同时进行班组间的员工节约改善提案评比，并将节约出来的未来一年收益的50%拿出来与员工分享。
通过一些列措施，他们的改善也是取得了很大的效果，不仅使每年手套的花费下降五分之一，同时现场基本杜绝了手套在现场随意乱放的状态，更建立了相应的机制，并横展到了其他类似的低值易耗品管理中。
其实，管控成本最重要的是让一线的员工参与进来，他们是在前线付出，所以他们最清楚工作现场哪里会出现浪费。满足员工的需求，他们就愿意透过提案等各个方式，把管理层看不到的隐藏成本呈现出来，成为降本的机会。
为了维持生产能力，降低制造过程中的不良品，很多企业会在每个工作区域配备作业看板，进行可视化管理。
通过让员工亲自记录每天生产线的人员、设备、物料以及方法的变化情况，将生产要素的投入与变化进行呈现。通过这样的方式，所有人员根据标准能够立即知道生产过程有没有变化。
例如，焊接弯管作业工序，一个人每小时目标生产数是33根，实际生产良品30根，可动率是90%，员工可以将生产结果和过程问题填写在看板上，这就能发现目标与实际之间的差距，从而拉动团队开展分析，寻找问题，进行改善，达成目标。倘若没有这样的载体道具，就不容易形成意识，那么不合理的成本发生，就不能被轻易感知到，从而丧失掉降低成本的机会。
在全员参与下，降本增效不再是一句空话。每个员工的参与都是宝贵的，他们的智慧和努力是企业降本增效的关键。
你会选择让10个人每人每年解决一个价值60万元的问题，还是让1000个人每人每月解决一个价值500元的问题？
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