创始人在经营公司的时候会遇到类似这样的问题：老板天天在外跑业务，员工在办公司吹空调摸鱼；遇到重难点问题，员工没有能力解决，最后老板亲自上阵；老板想当个甩手掌柜，奈何员工能力不达标，想法只能作罢…这一切问题的核心在于，老板没有调动起员工的积极性，员工还是打工思维——反正出事有老板兜着，公司黄了我再找下家呗。
那如何把员工的这种想法扭转过来呢？对员工进行股权激励，让他也来当老板！
当然也不是所有员工都用股权来激励，不同类别的员工激励策略不同，所以我们要对员工简单做个分类。
“是猴子给棵树，是老虎给座山”。
A类员工：创始人及创始团队
这类员工属于公司的高层，有强烈的公司身份认同感，与公司是利益共同体，是公司的意见领袖或精神领袖。这类员工适合股权激励，一般用实股来激励。要注意到创始人也应是被激励者之一，在公司做激励时不要把感情和利益杂糅在一起，公司激励创始人是公司的制度，创始人把这笔钱发给员工则是创始人的自由。老板在这方面不能碍于面子或道德绑架，不然会让创始团队其他合伙人很难做。
B类员工：对公司有归属感的中高层干部
这类员工属于公司的中高层，都是核心部分的负责人或者封疆大吏，对公司有极强的归属感，把工作本身看作是自己的事业。这个层级的员工一般是35-45岁，可以采用期权的方式进行激励。
C类员工：有安全需求的中层骨干
这类员工属于公司中层，一般是部门的主管或组长。这个层级的员工一般是28-35岁，属于刚买房刚生娃的职场人，对于股权看得不重，但希望能及时满足，更希望能拿到年终奖或分红，是所有员工层级里面最容易被激励的一类。
D类员工：执着于生理需求的普通员工
这类员工属于公司基层，年龄从22岁到28岁前后，以95后和00后居多。这个层级的员工尚在努力解决生理需求阶段，工资主要用来租房、吃饭、通勤、社交，剩余的钱很少，所以他们更加看重底薪，是较难激励的人群，往往也会因为主管领导的一些批评而炒掉公司。
股权激励的核心目的是调动起公司员工的积极性，朝着既定的方向努力前进。这里的既定的方向就是企业的发展目标。
一般来说，企业要进行股权激励，首先要想好以下四个前提：
前提一，制定并明确企业的发展目标
显然，公司得先知道自己今年的业绩目标、明年和后年的目标计划，才能分配好公司的资源和执行具体的工作内容，一定要防止“方向不明决心大”的情况出现。
前提二，将公司今年的业绩目标进行合理化分解
公司的总目标定下来，就要把它具体拆分到各个分、子公司，各个公司的业务部门，各个部门员工的头上。要让“千斤重担人人挑，人人头上有指标”的场景变成现实。
前提三，建立并调整公司的激励机制
确定好每个人的指标只是基本动作，我们不能仅仅给员工一个努力就可以完成的目标，还需要通过激励机制让员工勇于挑战。当然，挑战越大，奖励越多，自己是自己的老板，自己为自己赚钱。
前提四，建立并养成人才梯队建设
我们要习惯在业务推进中，加大骨干人才的培养与裂变，要把优秀员工的个人能力沉淀为公司的集体智慧。同时，要通过机制让优秀的人才愿意培养徒弟、教会徒弟。海底捞针对门店店长曾采用的“大店长模式”是值得借鉴的：当一名店长师父培养出另一名店长徒弟并通过企业考核升任新门店店长，那么这名店长师父的工资会增加，增加的部分来自于店长徒弟的门店超额业绩的一定比例。也就是说，如果师父培养的店长徒弟越多，那么师父的工资会一直提升，上不封顶。
公司的准备工作做完了，接下来就要设计员工激励的方案了。
下面我们介绍五种具备实操性的激励方案，方便创始人对员工进行激励设计。
方法一：实股激励
实股激励的好处就是立竿见影，是股权激励最直接的应用，只有创始团队和绝对核心高管才能享受的待遇。当然这种方式弊端也很多，我们一个一个来探讨。首先就是控制权问题，不能因为股权激励削弱了创始人对公司的掌控，处理方法是修改《公司章程》，把激励的股权变为限制股，即“同股不同权”，把分红权和管理权分开，实股激励的是多分钱的问题，而非多分权的问题。然后是激励主体的问题，项目公司、主体公司的核心骨干可以用项目公司、主体公司的股权激励平台(有限合伙企业)来激励，员工成为对应合伙企业的有限合伙人LP即可。集团层面的员工，可以成为防火墙平台的股东，但这种方式需要慎之又慎。还需要注意的一点是股权激励不免税，年底分红的时候是需要交个人所得税的，分红较多的员工要提前有税筹意识。
方法二：期权激励
期权是通过现在的价格来锁定未来的交易。一般后加入公司的大牛，不太适合直接实股激励(毕竟自身价值还没有发挥出来)，会采用期权激励的方式，可以一次性行权，也可以分期行权。因为期权锁定期时间较久，一般会叠加分红权进行刺激。
我们举个例子，假设创始人张三和大牛王五约定在公司服务满三年并且指标达成，那么在第四年创始人给予王五主体公司6%股权作为奖励。但是王五能不能干满三年要打个问号，而且前三年只靠第四年的股权作为激励，效果不一定充分。所以创始人张三在以上期权激励的基础上还可以约定：前三年里，每年释放2%分红权，即前三年底的分红权分别为2%、4%、6%，同时每年设立业绩考核(考核标准举例：不足60分，当年无分红权；超过60分不足100分，按当年分红权乘以百分比进行分红；超过100分，按当年分红权进行分红)，第四年王五按时获得期权。当然，创始人还可以与王五约定好其股权的退出机制：如王五为公司服务满八年后，如王五想要退出公司，公司可以按照当时的价格回购王五的股权，对于王五来说，有五年的时间可以实现6%股权的增值，何乐而不为。
方法三：分红权激励
创始人可以将分红权赠送给对应骨干员工，操作方法在方法二里讲的比较详细，相信大家已经理解。我们这里重点讲一下员工认购的激励方式。员工认购公司分红权的目的是在于激励，而非为了收员工的钱。员工在自己投了钱的公司干起来才更卖力。分红权激励的方式比较像银行储蓄，员工花了10万买了一定比例的分红权，年底公司如果盈利，可以按照一定比例进行分红，这个比例可以提前约定好，也可以根据公司实际盈利情况浮动。处于发展期的公司，年底分红的比例往往远高于银行5年定期存款的利率。员工的分红权还可以设定锁定期，员工在锁定期内为公司服务，锁定期解除后公司对分红权进行回购。
方法四：超额利润激励
超额利润激励是针对一般业务员工而言的，目的是创造增量价值，也是很多企业正在使用的方法。以个人年度业绩目标为基准，如100%完成目标，则100%发放奖金；如果完成率达到110%，那么超过100%的部分按照一定比例作为员工个人奖励；如果完成率达到120%，那么超过110%的部分按照另一比例作为员工个人奖励。因为完成率越高难度越大，所以对应的奖励比例也会越高。这个很像按照累进税率缴纳个人所得税的激励方式，称为超额利润激励。
方法五：部门公司制
这种方式就是在公司内部创业，针对能力特别突出且很有想法，但是创始人不愿意放出去的核心骨干。部门公司制是把部门看作一个公司，这个部门的人事、财务、管理、考核均由部门负责人掌控，自主经营，独立核算。这种方式一般公司会投一笔资金，部门“高管”会强制跟投，部门“员工”自愿跟投，三笔款项合并作为部门的“注册资本金”，很像成立了一个新公司，只不过背靠母公司，风险和压力都小了很多。
至此，我们介绍了公司员工的四种分类，企业进行员工激励前要考虑的四个前提以及五种对公司员工的激励方式，希望可以让企业少走弯路，真正调动起员工工作的积极性。
（本文完）
