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管理解读：刘百功（“中国造隐形冠军”评选评委、中外管理传媒利润倍增中心学术主任、西南财经大学西部商学院企业赋能增长研究中心执行主任）
在汽车行业中，“金九银十”往往是销售旺季。根据最新的数据，大多数主流汽车制造商的销量都呈现出上升趋势。据不完全统计，目前有12家车企9月的销量已经突破了全年月销纪录，而9家新兴汽车制造商的月销量也超过了1万辆。
小米汽车，作为汽车行业的新参与者，其9月份的销量再次超过了1万辆，并且连续4个月实现了这一成绩。今年初，小米推出的首款汽车一经上市，便在汽车界引起了广泛关注，其影响力堪比当年小米手机进入市场时的盛况。
那么，是什么因素使得这家最初专注于智能手机的公司，能够在汽车制造行业取得如此显著的成就呢？小米造车的成功，又对专精特新企业提供了哪些启示？
中外管理传媒：对于非专业背景的企业而言，涉足汽车制造业并非罕见之举。然而，尽管苹果投入了800亿、恒大耗资1000亿试图进军该领域却未能如愿以偿，小米仅用100亿的投资，在短短三年内便成功推出了自己的汽车产品。那么，在汽车制造这一领域，小米究竟拥有哪些独到之处？
刘百功：小米能够顺利进军汽车领域，主要得益于中国完善的产业生态。汽车产业链条涵盖了从零部件供应到整车总装、设计的各个环节，形成了一条高度完备的产业链。同时，小米擅长整合各类资源。自宣布造车以来，小米已经成功整合了众多汽车产业资源。例如，小米的首批汽车便是由北汽集团代工生产的。
中外管理传媒：小米不仅成功制造了汽车，而且仅用3年时间就实现了量产。甚至雷军自己也表示，这个过程比较快。小米在供应链管理、组织效率方面，可以给隐形冠军企业哪些启示？
刘百功：小米汽车之所以能迅速推向市场，首要归功于其强大的资源整合能力，其次是其高效的供应链管理。
实际上，小米在供应链管理方面，一直很强大。早在小米进军家电行业之初，家电行业的平均周转周期为3个月，而小米却能将产品周转周期缩短至45天。这源自小米对整个供应链及组织运营流程的极致追求。通过将供应链效率和组织效率提升至极限，小米实现了远低于行业平均水平的产品周期。
过去，企业只需做好生产经营即可，当前企业所面临的“内卷”市场环境，也迫使企业必须追求极致。何谓极致？即企业自感已无提升空间，或已成为行业翘楚，但还需与相关行业的顶尖企业进行比较，寻求更高效率。他山之石，可以攻玉。
中国企业过去的管理相对粗放，但在如今竞争激烈的市场环境下，企业必须实现精益管理，必须强调内部管理的精益化和市场运营的精细化。在内部管理方面，追求极致的性价比和效率；在市场运营方面，追求极致的市场细分和用户体验。这些是企业在激烈市场竞争中必须采取的策略。
中外管理传媒：火力全开的小米汽车，很快迎来幸福的“烦恼”——产能跟不上。为应对这一挑战，小米正积极扩大生产规模，以避免陷入“产能瓶颈”。企业应如何制定产能规划，以确保生产能力与销售需求相匹配？
刘百功：实际上，汽车行业的产能不足问题主要是由现代营销策略导致的。特斯拉在这方面也曾遇到过类似的问题。以往，通常是先建立工厂并具备产能，然后再开拓市场。然而，现在许多新兴汽车企业的逻辑已经发生了变化：一旦有了新概念，它们就会立即发布产品，随后进行公关、营销和市场推广，最后开始预售。换句话说，现在是先有市场需求，再进行生产。而且，在初期阶段，这些企业往往采用代工生产方式，有时候甚至在工厂尚未建成时，汽车已经开始销售。
因此，新能源汽车产能不足是一个正常现象。如果按照传统的方式，先建厂再拓展市场，可能会面临一些风险。例如，工厂建成后，如果生产的汽车销量远低于预期，就会导致严重的产能过剩，从而使得工厂的固定资产投资难以快速回收。
我认为，产能暂时不足只是一个过程，这是新时代营销策略带来的一种新常态。
在没有自有工厂的情况下，可以与多家生产厂家合作。例如，选择一到三家生产厂家进行代工，提前安排好生产计划，以改善产能问题。
中外管理传媒：相比传统汽车，智能汽车的发展凸显了产业链协同的重要性。隐形冠军企业作为产业链中的关键一环，在越来越需要产业链协同的当下，这些企业需要从哪些方面提升自身的协同性？
刘百功：新能源汽车的发展速度已显著超越传统燃油汽车。在汽车产业链中，许多隐形冠军企业扮演着至关重要的角色，例如齿轮制造商、紧固件生产商以及竖线圈供应商等。随着产业协同的需求日益增长，这些企业必须根据整车制造商和品牌商的需求提升自身的协同能力。隐形冠军企业应深入研究并影响整车制造商和品牌商的材料开发、生产工艺优化以及汽车设计等方面。
当整车制造商和品牌商的需求发生变化时，隐形冠军企业需迅速获取这些信息，并在第一时间内调整生产以配合他们的需求。在此过程中，隐形冠军企业的数字化、自动化和智能化水平可能需要进一步提升。利用AR技术、大数据、云计算等新技术或方法来提高协同性和效率是必要的。如果隐形冠军企业能够通过适当的创新引领，甚至影响整车制造商和品牌商，那么它们将在竞争中占据更有利的地位。
为了增强协同性，在条件许可的情况下，隐形冠军企业可以考虑派遣员工到整车制造商处参与研发、设计和品质提升工作。这将有助于隐形冠军企业及时获取整车制造商的信息，并加快协同速度。此外，隐形冠军企业还可以考虑在整车制造商附近建立仓库或直接建厂，甚至将供应链体系与整车制造商的供应链体系完全整合，以实现零库存目标。这样的做法将进一步增强隐形冠军企业的竞争力。
中外管理传媒：作为新能源汽车产业的后来者，小米的入局让本就“惨烈”的汽车市场竞争更加激烈，其他的造车新势力纷纷开始“卷”价格。此时，该如何避免陷入“价格战”？
刘百功：避免价格战的唯一途径是价值创造。如何实现用户价值？关键在于深入理解用户需求。例如，一些新能源汽车在车内增设了投影仪、冰箱等设备，但如果这些功能并非用户所关注，企业便无需在这些方面投入资源。
小米若能坚持其以往的策略——贴近用户，便能避免陷入价格战的困境。小米在粉丝运营方面的成功，可以说“遥遥领先”，从操作系统到手机，再到家电产品，小米的粉丝运营一直表现出色。如果小米继续与用户摸爬滚打在一起，深入了解用户需求，然后有针对性地进行研发，使客户的价值主张在产品中得到体现，并且产品优于竞争对手，就能在行业竞争激烈时保持自己的价格节奏。
中外管理传媒：自小米SU7发布以来，小米汽车的热度持续升温，不断向外界展示着小米营销的强大实力。小米在营销方面有哪些值得借鉴之处？
刘百功：小米营销的全过程，从产品前期的预热，到产品发布会的设计，到营销的手段，再到粉丝的运营等，都值得我们学习。甚至，华为的高管曾表示，华为在做手机营销的时候，也借鉴了小米的营销策略。
小米的营销策略是一个全面的管理过程。在产品设计阶段，就注重高颜值、刚需、高性价比和高频次等特点。从产品设计开始，就融入了市场思维，以打造爆款产品为目标。随后，从产品的预热公关到发布会，再到预售、交付以及小米品牌的粉丝运营，都可圈可点。小米的这套营销全过程，是企业最应该学习的范例。
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