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作者丨赵波
本篇是赵波老师系列专栏《中国商贸流通革命系列》第二篇。
系列专栏：
1. 中国的零售格局，在早期，主要是由传统的夫妻店+批发市场模式构成。我把中国的零售归纳为四代模式：
第一代零售模式（1989-）：夫妻店+批发市场
第二代零售模式（1998-）：连锁便利店+大卖场
第三代零售模式（2007-）：平台电商，垂类电商，私域电商
第四代零售模式（2016-）：前置仓（社区团购+闪电仓）+折扣/会员店（量贩零食+硬折扣+会员）+兴趣电商（品类+KOL+内容）
2. 在四代模式下，背后的供应链，也有种模式。不同的模式下，通路的架构也不尽相同，有长有短。
3. 在这样的模式下，从全球视角来看，中国零售的格局整体是十分分散的，直到今天，现代零售占比仍然不高。
4. 面对十分分散、落后的零售场景，在没有成规模的供应链服务体系下，中国的消费品品牌，开创了深度分销模式，通过联合经销商，把经营的触角触达到零售商，通过干预货架从而获得竞争优势。
5. 整体上，在过去的30年，中国商贸领域的商品流通主要由品牌商主导，因为厂商的话语权是不对称的，品牌强，而经销商弱。
6. 由于大卖场相对于传统的批发市场与夫妻店比较有优势，不需要太努力就可以获得丰厚的利润。所以，中国的大卖场采取了台湾的通道费模式，通过赚取后台费用，压榨中间商和品牌商的市场费用获得毛利。
7. 由于大卖场不作为，只赚取通道费。所以某种意义上，早期的KA零售，也是品牌商的分销管道，品牌商只需要缴纳一定的商品展示费用，即可上架销售。这种情况下，经销商只是承担搬运和帮助厂家在本地市场上架和花掉并且颠覆通道的作用。
8. 由于大卖场的上架有一定的成本和运营门槛，大量有生产能力、没有品牌的中小企业，通过广泛的批发市场和代理商，覆盖传统的夫妻店，仍然可以活得很好。
9. 2016年的淘宝出现，是一个标志性事件，意味着无限货架时代开启。无限货架的商品上架成本极低，传统大卖场的通道费模式被打破。大量的中小品牌发现不需要缴纳过高的通道费，就可以触达到数量巨大的用户。
10. 随着线上市场的成熟，线上无限货架也开始拥挤。笔者之前做过统计，螺蛳粉在李子柒最火的高峰时期，淘宝关于螺蛳粉的SKU高达两万多个。
11. 用户的认知带宽有限，无法分辨，于是淘宝通过算法、直通车模式，开始变相收取曝光费。
12. 但不论是大卖场的条码费还是淘宝的直通车，本质上都是商家为了获得商品在消费者面前曝光的机会，而大卖场和淘宝这类的零售商都是通过这种模式赚取“买路钱”。
13. 还是那句话，由于中国市场巨大，只要能交得起买路钱，就可以获得巨大的销量。所以品牌商都在想方设法地降低生产成本，提高相对零售价格，从而变相地推高了渠道成本。
14. 在传统的通道费模式下，业务主要由品牌商主导，经销商起辅助作用。品牌商通过支付通道费用来进行销售，因此我们称之为渠道。
15. 但是这种模式已经完全跟不上市场的变化，一方面既有同城即时零售、线上B2C、直播电商、兴趣电商的流量切割；另外一方面，大卖场自己的不作为，在经营上模式落后，过度依赖商品后台费用，而忽略消费者的真实需求有直接关系。
16. 笔者有个大胆的预测，在未来的5-10年内，传统收取后台费模式的大卖场，会有70-80%门店关门。这里面也包含了永辉、大润发等全国性知名大卖场。时代变化太快，而巨大的体量意味着巨大的惯性，不去洞察消费需求，没有能力变革自身的模式，被淘汰掉是历史的必然。
17. 不仅仅是零售商，品牌商对供应链的主导权，也越来越弱。不可否认，品牌仍然是消费者选择商品非常重要的因素，但是当下消费者的变化十分迅速，而且对商品的需求，也发生了本质的范式转移。消费者的需求流变，品牌商传统的生产传播销售推广模式，已经无法适应。
18. 品牌商做产品的逻辑是基于大规模工业生产的，是基于STP，市场细分（Segmentation）、目标市场选择（Targeting）和市场定位（Positioning）的模式，这种细分选择是基于人群的物理属性来划分的。
当然，可能会有一部分很少的场景，但今天的消费者市场变化迅速，供给过剩，物理属性的需求已经全部满足了。也就是说，从“我需要”变成“我喜欢”，而且这种“喜欢”，是一种情绪，是流动的、不断变化的。
19. 在这种情况下，品牌商与消费者之间的距离太远，中间隔着经销商和零售商，无法快速理解、洞察和满足消费者需求。这时，消费洞察的主导权需要从品牌商转移到零售商，后者可以实时关注消费者的变化，并及时提供满足。
在这个过程中，经销商帮助零售商组织供应链，品牌商则提供相应的产品。他们是联动的，是一体化的，需要快速反应。这才是我们看到的经销商转型作为供应链平台，实现产供销一体化的真正价值。
20. 但是近年来，我们观察到一个重要趋势，即流通领域的话语权正在从品牌商逐步转向一部分零售商。一些零售商开始回归零售的本质，基于消费者的需求，去发现优质的商品，并且通过现金选品或者定制开发主导供应链的模式，来反向主导控制供应链。
具体的表现是，以山姆和盒马为代表的企业，不再依赖通道费，而是开始真正洞察消费需求，基于消费者需求设计和调整产品品类，进行零售变革。
21. 这类的零售商可以分为两种类型：第一类是以盒马和山姆为代表的供应链型零售商，他们直接与生产端对接，以PB（Private Brand，即自有品牌）为核心竞争力，中间没有经销商；第二类是以比优特为代表的零售商，虽然自有品牌较少，但通过与品牌商直接合作，尽可能地压缩中间环节，为消费者提供更具性价比的服务。
22. 至于CVS便利店，目前有一部分的品类店，如量贩零食，试图在通过压缩中间环节，集中品类获得价格优势。但是这种模式从根本上没有解决消费者的即时性消费需求的满足，而仅仅是作为冲动消费的一种场景补充。
23. 一些日资企业正在尝试优化这种模式，特别是在鲜食方面，尽管尚未取得显著成果，但是我们已经看到了CVS对消费者需求满足方面的努力。
24. 国内本土的便利店，一直在试图通过整合传统夫妻店来获得规模优势，并且谋求某些反向定制的机会，但是他们的供应链模式，仍然是建立在传统的供销链路里面的零售体系。这种传统的供销体系，效率低、信息不透明、成本高，而且反应慢，目前看很难满足当下不断变化的消费者需求。
25. 中国目前尚有500多万家的夫妻店，这些门店的供应链话语权，还在传统的品牌商手中，但是前面已经说过，过去的分销体系，是以品牌驱动的深度分销模式，已经不能适应今天千变万化的消费者需求。所以，中国的夫妻店，需要一支重大的力量来对其进行改造和升级，从而适应今天的消费者变化。
26. 我认为，在中国绝大多数的夫妻小店，其供应链主导不应该再是品牌商，也不应该是CVS连锁。虽然CVS连锁有能力通过供应链的规模化，专业的零售运营对夫妻店进行翻牌/加盟整合，但传统的CVS最大的问题是缺乏对上游商品的把控能力。
他们在商品端的理解是基于消费者的购物数据反馈，这种反馈是滞后的，是缺乏洞察的。CVS对商品的供应链管理，是采取试销的模式，是缺乏消费者端的推广和教育的。
27. 中国的商贸流通，是由品牌商、经销商、零售商共同构建的。它不是某一家自成体系，也不是唯数据和反馈产生销量，是需要洞察与营销，研发与设计，计划与生产，传播与品牌，仓储与物流，推广与促销，数据与反馈等多个环节共同完成的。它是需要链条上所有成员共同努力才能够实现的一个闭环。
28. 我认为，中国的经销商，在商贸流通领域，对上游和下游的衔接整合是有一定机会的。为什么是经销商而不是零售商？
a. 大卖场自身会变革，跨过经销商来与品牌商谈直供；
b. 连锁店的经营模式，受制于经营成本，无法大规模扩展商圈范围；
c. 传统的夫妻店，是有升级和迭代的需求，但是没有可以变革的能力；
d. 经销商上游连接品牌，下游连接零售，自身的经营本身就具备产供销全局连接的能力。但是经销商整合的前提是必须转型成供应链平台商。
29. 这就是在创立塔盟的时候，我所提到的供应链平台必须产供销一体化的内核和由来，也是我们要做这件事的重要原因。
我们看到，在商贸流通的革命中，经销商不仅仅是搬运工，更是一支重要的力量和角色，必须主导产业变革。在这个过程中，经销商必须完成角色转型，从厂家代理转变为站在产供销一体化和商贸流通革命的视角下、具备产供销一体化能力的供应链平台，并且根据消费者需求变化，去构建分销和零售网络。只有这样，才能真正整合中国的600万家夫妻小店，也是经销商最后的机会。
30. 从经营重点上来看，为什么美国最大的供应链平台商麦克莱恩原来是做卖场的，后来反而转型去做了商贸？为什么原来做批发商的7-11，后面反而是做了零售？这反映了不同的零售场景业态。对于商贸流通的格局，主导的力量和关键环节到底是什么？每个经销商，都要对这件事情有清晰而深刻的思考。
31. 我的理解是，从多、快、好、省四个维度看，大卖场注重的是商品的多和省。在这种情况下，中间的供应链需要去整合更多的商品，并且管理好这些商品，并通过批量采购获得更便宜的价格，这是大卖场制胜的关键所在。
32. 便利店则强调的是商品的好和快。如何定义好的产品，必须基于消费者的需求，因此消费者的动态变得极其重要。那么快是什么呢？快指的是经营者的经营动作要快，如何根据消费者的变化高效经营门店，包括品类的组合、商品的管理以及服务的便利性。
33. 台湾的7-11一天要调整四次冷风柜的商品，为周边的居民提供早餐的牛奶饭团、午餐的便当、下午茶的零食和晚餐后的啤酒卤味。这是什么？这就是快，对于消费者来说，能够满足需求就是好。
34. 在这种情况下，你会发现，不论是品牌商、经销商还是零售商主导流通的话语权，一切的根本，都是基于对消费者需求不断变化的洞察与满足。企业与时俱进，精益化经营，大胆创新，不断迭代自己，才是能够真正拥有话语权，并且主导生意的真相！
35. 「新经销」就是因为看到了中国商贸流通的话语权将要发生重大的范式转移，这里面有经销商的巨大机会，才决定成立塔盟（Top500中国快消品经销商联盟），并团结一批有能力、有理想、有资源有意愿的经销商朋友，一起去尝试探索和突破，帮助经销商在同城实现本地化的供应链平台转型的成功。
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