公司月度管理工作方方面面，但从众多纷繁的工作中，其核心还是目标、计划和绩效管理。因为离开目标、计划和绩效，任何管理都会失效，甚至有害。
推行月度管理目的是什么？是为了实现目标、计划，创造卓越绩效，但其关键的前提是要形成高效的企业日常管理模式，并以此提高企业协同力、凝聚力、执行力和改进力！只有这样才能更实、更好、更快、更有效地实现公司目标、计划，创造卓越绩效。通过推行月度目标、计划和绩效管理，需要解决三个问题：
一是年度目标、计划落地、实施和实现保证问题；
二是日常运营管理模式。日常运营管理模式简单地可以概括为“六个有”：
① 有计划；
② 有检查；
③ 有总结；
④ 有考评；
⑤ 有激励；
⑥ 有改善。
“六个有”好像许多企业都有，有不等于有效！
李小龙说：“我不怕学一万种腿法的人，我怕的是一种腿法练一万次的人”。“六个有管理”看上去简单平淡，却是PDCA循环管理的“真经”。我们只要把它们做到极致，就能形成卓有成效的日常运营管理模式。
三是解决企业日常员工激励问题。激励有个时效性，激励越及时、越适时越有效。倡导推行一分钟管理法：一分钟目标、一分钟点赞、一分钟批评。
1 导入月度目标、计划和绩效管理势在必行
(1)管理必须抓住两头，即：计划和绩效，并且让两头实现有机、有效对接闭环，坚持倡导、践行目标导向，绩效说话理念；
(2)公司年度目标、计划和绩效管理的PDCA循环，应基于月度目标、计划和绩效管理的PDCA循环才有可能实现；
(3)月度目标、计划和绩效管理是公司实施现代化、动态化、规范化、精益化管理的基本途径;
(4)月度目标、计划和绩效管理是公司日常管理、推进工作、持续改善的基本制度。
2 月度目标、计划和绩效管理推进目标
(1)建立年度PDCA循环并转化为月度PDCA循环机制，确保公司年度目标和计划能够滚动实施、落地和实现；
(2)完善公司日常管理和激励模式，做到月月六个有：有计划、有检查、有总结、有考评、有激励、有改善，激发、保持员工活力和积极性；
(3)完善并确定公司和各类岗位月度薪酬、绩效考核和激励模式，建立公司各个部门、各类岗位月度绩效考核量表/标准系统和测评系统，确立责任中心理念和制度；
(4)建立公司各个部门和岗位月度目标、计划和绩效动态管理，实现月度目标、计划管理和绩效管理有机、有效对接闭环。
3 月度目标、计划和绩效管理推进流程和要点
月度目标、计划和绩效管理推进流程和要点见图1所示。
图1 月度目标计划和绩效管理推进流程及要点
3.1 月度目标、计划和绩效管理体系框架建立
月度管理第一步就是建立目标、制定计划，这是月度管理的第一粒“纽扣”。管理就是建立目标、实现目标的过程，但有计划才能达成目标。因此，月度管理首先要做的工作是完善月度目标、计划体系框架设计，见图2所示。
图2 某制造公司月度目标、计划体系框架
其次，要将月度目标、计划管理与绩效管理实现有机结合，见图3所示。
图3 月度目标计划和绩效管理体系框架
3.2 月度绩效考核和激励模式设计
员工管理重在激励，而不是管控。按照时间轴划分可有年度激励、季度激励、月度激励、日常激励和项目激励。其中：月度激励是主要激励时段。月度激励主要通过月度薪酬、绩效考核模式和激励模式设计和实施完成。月度薪酬、绩效考核和激励模式既是年度绩效考核和激励模式的组成部分，又有区别。
假设管理人员的薪酬和激励模式=基本月薪+绩效月薪+月奖金+年终奖+单项奖+福利
标准月薪=基本月薪+绩效月薪，基本月薪是保底月薪，按月发放。绩效月薪和月奖金是每月考核后发放。年终奖标准根据年度公司效益和员工工作评定类别确定，一般年度考核后春节前一次性发放。每月考核分数可作为年终考核的一个主要组成部分。但是要注意年度考核决不是月度考核的简单相加。年度考核还包括年度KPI考核和述职考评等。
单项奖是根据公司单项激励规定考评后一次性发放，既有年度的也有月度的。
再如某公司业务员的薪酬和激励模式=基本月薪+绩效月薪+吨油奖+价格奖罚+新用户开发奖+年终奖+单项奖+福利
基本月薪：按业务员等级确定；绩效月薪：每月考核后发放，根据月度考核系数上下浮动；吨油奖：根据差别化原则进行调整。每个品种不同出厂价对应不同的奖金。向重点行业、重点客户倾斜；货款回收按不同账期打折；发生坏账，系数为0，另外再扣坏账额的30%；价格奖罚：高于出厂价部分的分成收益为10%，60元封顶；低于出厂价，奖金打5–9折,或者乘以价格系数（价格系数＝实际成交价÷出厂价）；新用户开发奖：按照A、B、C三个档次实行不同管理和奖励；年终奖：根据年度员工工作评定类别确定，春节前一次性发放；
单项奖：根据公司单项激励规定考评后一次性发放；除执行公司常规福利外，根据当年绩效考核结果和贡献大小，制定特别福利计划。
月度薪酬、绩效考核和激励模式以月度考核标准和激励标准为准，注重激励及时性，当月该奖罚的决不拖延至下月，甚至年底。
3.3 建立各个岗位月度动静考核标准。
月度绩效考核应坚持动静结合，以动为主。
月度绩效考核量表为静态考核，编制依据
（1）部门/岗位职责范围、业务流程和关键点；
（2）公司和部门年度目标、计划和绩效管理表；
（3）部门年度平衡计分卡；
（4）上年绩效考核情况。
月度绩效考核量表是该岗位当月必须达成的KPI或关键行为，重点是日常履职检查与考核。
月度绩效动态考核是指当月公司或部门工作计划、指令性任务和上级领导临时工作安排两类。它是每月安排的、变化的、不相同的、或多或少的、重要的工作任务与要求，但是实际工作的有效推进是以动态为主的。月度绩效考核动静结合流程见图4所示。
图4 月度绩效考核动静结合“一书三表”逻辑关系实操流程
3.4 月度目标、计划和绩效管理主要抓手
3.4.1 部门绩效考核统计月报
如何确保月度绩效考核信息、数据真实、及时、准确、完整地获取，这是月度目标、计划和绩效管理的“最后一公里”,其中有很多难点、卡点、堵点甚至“猫腻”。这不仅仅是数据管理问题，它会涉及到企业文化、领导风格、责任心、执行力、激励机制等深层次问题。因此，“最后一公里”的关键工作是建立月度绩效测评系统，其中编制、提交部门绩效考核统计月报是一个主要抓手。
部门绩效考核统计月报主要作用是：
① 提供关键信息，作为公司领导决策和控制依据；
② 提供考核信息，作为各个部门行使考核权利的工具和依据；
③ 确定部门领导必须关注、控制、保证的重点；
④ 作为上下沟通的主要工具和依据。
3.4.2 公司月度四大会议
为有效推进月度目标、计划和绩效管理，必须开好公司月度四大会议。
公司月度管理四大会议解决公司月度考核、日常管理中不同层次、不同时段的问题，见图5所示。
图5 公司 月度管理四大重要会议
总经理月度例会是公司日常管理的“神经中枢系统”，是总经理推进公司日常管理“六个有”模式的关键节点和主要抓手。该会主要议题是：
A.上月工作总结或复盘；
B.上月工作考评和激励；
C.下月工作计划和重点；
D.特定事项快速决策。
有关总经理月度例会如何开好、开到位，将在专门文章中论述。
3、月度目标、计划和绩效管理攻坚战
推行月度目标、计划和绩效管理，将会深刻影响公司的管理理念、领导模式和习惯做法。在全面绩效管理六大模块中难度最大，意义最大。这项工作做好了，可以打通公司的“任督”两脉，公司领导和管理才能全面、系统日益精进，为此，我们应：
（1）转变观念，达成共识；
（2）积极主动，抓紧推进（分层、分拆、分步分块）；
（3）坚定不移，推进变革，不放弃，不动摇；
（4）坚持四项考核原则：
① 坚持职能考核，归口提出原则；
② 坚持民主评议，集体决策，统一执行原则；
③ 坚持“三公”（公开、公平、公正）考核原则；
④ 坚持逐级考核,分层管理原则。
（5）坚定信念，依次推进；
① 先谋共识，后定标准；
② 先抓实施，再讲完善；
③ 先试点，后推广；
④ 先积分挂钩，后薪资挂钩；
⑤ 先团队考核，后岗位考核；
⑥ 先区域挂钩，后分类挂钩；
（6）坚持以目标为导向的“问题管理”
① 管理者必须进行问题管理，而不是危机管理；
② 终端的问题是领导的问题；
③ 看不出问题是最大的问题；
④ 重复出现的问题是作风上的问题；
⑤ 不善于解决问题是素质问题。
（7）加强宣传引导，创导绩效文化；
（8）组织学习培训，提高绩效管理意识和能力；
（9）边推进，边完善；迈小步，不停步；
（10）先责任落实，指定绩效管理员，后强化记录、报表和数据管理；
（11）明确时间要求，通过计划有效推进，分清轻重缓急推进。
